KPI không phải 'cây gậy': Doanh nghiệp biến áp lực thành động lực thế nào?

Nhắc đến KPI, không ít người lao động nghĩ ngay đến những con số phải hoàn thành hay một kỳ “chấm điểm” cuối năm. Tuy nhiên, xét về bản chất, KPI không đồng nghĩa với một chỉ tiêu được giao cho nhân viên.

Ông Vũ Việt Dũng - sáng lập viên, Chủ tịch KeyPerson - cho rằng vấn đề không nằm ở bản thân KPI mà chủ yếu ở cách doanh nghiệp thiết kế và vận hành công cụ này.

KPI là viết tắt của Key Performance Indicator, có thể hiểu là chỉ số hiệu suất trọng yếu, được sử dụng để đo lường mức độ tiến triển hướng tới một kết quả mong muốn. Nếu mục tiêu trả lời câu hỏi doanh nghiệp hoặc cá nhân muốn đi tới đâu, KPI cung cấp dữ liệu để biết quá trình thực hiện đang tiến triển như thế nào.

Trao đổi với Doanh nhân và Công lý, ông Vũ Việt Dũng - sáng lập viên, Chủ tịch KeyPerson - cho rằng vấn đề không nằm ở bản thân KPI mà chủ yếu ở cách doanh nghiệp thiết kế và vận hành công cụ này.

Khi KPI không chỉ còn là một kỳ “chấm điểm”

Một năm làm việc của nhân viên hiếm khi diễn ra đúng như kế hoạch được thiết lập từ đầu.

Trong quá trình đó, mức độ ưu tiên có thể thay đổi, lãnh đạo giao thêm nhiệm vụ, xuất hiện dự án mới hoặc doanh nghiệp phải điều chỉnh mục tiêu theo tình hình kinh doanh. Nếu những thay đổi này không được cập nhật, đến cuối năm người quản lý và nhân viên rất dễ quay trở lại một câu hỏi duy nhất: Người này đã hoàn thành bao nhiêu phần trăm KPI?

Giao diện tổng quan KPI, thể hiện điểm kết quả, phân bố mức đánh giá và xu hướng qua thời gian. Ảnh chụp màn hình

Theo ông Vũ Việt Dũng, cách sử dụng KPI như một công cụ chỉ để chấm điểm, xếp loại, thưởng hoặc phạt chính là nguyên nhân khiến người lao động dễ coi KPI như một áp lực.

Thay vào đó, KPI trước hết cần giúp mỗi người trả lời được những câu hỏi rất thực tế: Tôi cần làm gì? Tôi đang làm đến đâu? Kết quả của tôi được ghi nhận như thế nào? Khi gặp khó khăn, tôi được hỗ trợ ra sao?

Khi những câu hỏi đó được trả lời thường xuyên trong quá trình làm việc, KPI không còn đơn thuần là công cụ kiểm soát mà trở thành một phần của hoạt động quản trị hiệu suất.

Một giá trị khác của việc ghi nhận thường xuyên là tạo ra dữ liệu đủ dài để đánh giá người lao động công bằng hơn.

Ông Dũng đưa ra tình huống: Một nhân viên có thể làm tốt trong 11 tháng nhưng đến tháng cuối năm lại mắc một sai sót. Nếu doanh nghiệp chỉ đánh giá một lần vào cuối năm, sự việc vừa xảy ra rất dễ tác động mạnh đến cách người quản lý nhìn nhận kết quả của cả năm.

Điều này không nhất thiết xuất phát từ việc người quản lý thiếu công tâm. Vấn đề có thể đơn giản là họ không có đủ dữ liệu để nhìn lại toàn bộ quá trình.

Ngược lại, nếu mục tiêu, tiến độ, kết quả và minh chứng được ghi nhận hàng tuần, hàng tháng, việc đánh giá cuối kỳ không còn phải dựa chủ yếu vào trí nhớ. Dữ liệu có thể cho thấy nhân viên đã làm những gì, kết quả từng giai đoạn ra sao, nhiệm vụ nào hoàn thành tốt, việc nào chưa đạt và những công việc phát sinh nào đã được bổ sung trong quá trình thực hiện.

Theo ông Dũng, đó cũng là một cách bảo vệ những nỗ lực của người lao động.

Biểu đồ hiệu suất và tiến độ của các đơn vị trên hệ thống quản trị hiệu suất. Ảnh chụp màn hình

Từ yêu cầu phải có dữ liệu xuyên suốt, cách đánh giá cũng cần thay đổi.

Thay vì chờ đến cuối năm, ông Vũ Việt Dũng đề cập cách tiếp cận quản trị hiệu suất liên tục - Continuous Performance Management. Điều này không có nghĩa doanh nghiệp phải tuần nào cũng tổ chức một kỳ chấm KPI, mà có thể theo dõi mục tiêu hàng tuần, đánh giá kết quả hàng tháng, nhìn lại xu hướng theo quý và cuối năm mới tổng hợp.

Ưu điểm là phản hồi diễn ra gần với thời điểm công việc được thực hiện.

Nếu một nhân viên gặp khó khăn, người quản lý có thể phát hiện và hỗ trợ ngay trong tháng. Ngược lại, nếu đến cuối năm mới thông báo rằng một công việc thực hiện cách đó sáu tháng chưa đạt yêu cầu thì phản hồi khi đó không còn nhiều giá trị đối với việc cải thiện hiệu suất.

Cách tiếp cận này càng đáng chú ý với các bộ phận hỗ trợ như nhân sự, kế toán, hành chính, pháp chế hay công nghệ - những vị trí không phải lúc nào cũng có doanh số trực tiếp làm thước đo. Với các nhóm công việc này, mục tiêu, tiến độ, chất lượng và minh chứng thực hiện trở thành những dữ liệu quan trọng để xác định đóng góp.

KPI nên “lớn lên cùng doanh nghiệp”

Một trong những rào cản khiến nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa, chậm triển khai KPI là quan niệm phải xây dựng ngay một hệ thống hoàn chỉnh với bản đồ chiến lược, bộ chỉ tiêu, trọng số và nhiều công thức tính điểm.

Theo ông Vũ Việt Dũng, doanh nghiệp không nhất thiết phải bắt đầu bằng một cấu trúc phức tạp như vậy.

Một công ty có 10 hoặc 20 nhân sự hoàn toàn có thể bắt đầu từ những việc rất nhỏ. Đầu tuần, mỗi người xác định từ 3 đến 5 mục tiêu quan trọng. Cuối tuần, nhân viên và người quản lý cùng nhìn lại: Công việc đã hoàn thành chưa? Kết quả là gì? Có minh chứng nào? Có vấn đề gì cần hỗ trợ?

Quy trình đó được lặp lại ở tuần tiếp theo.

Sau một vài tháng, doanh nghiệp bắt đầu hình thành dữ liệu về quá trình thực hiện công việc. Quan trọng hơn, cả nhân viên và người quản lý dần có thói quen đặt mục tiêu - theo dõi - ghi nhận kết quả.

Từ nền tảng này, doanh nghiệp mới từng bước chuẩn hóa KPI, liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu phòng ban và xa hơn là chiến lược chung của tổ chức.

Theo ông Dũng, “KPI nên lớn lên cùng doanh nghiệp”, thay vì doanh nghiệp phải chờ xây dựng được một hệ thống hoàn hảo mới bắt đầu.

KPI phân tích theo thời gian, đơn vị và mức xếp hạng hiệu suất. Ảnh chụp màn hình

Khi dữ liệu được cập nhật thường xuyên, KPI còn giúp giải quyết một bài toán rất thực tế: người quản lý có biết nhân viên của mình đang “gánh” bao nhiêu việc hay không.

Giả sử một nhân viên đã có 5 mục tiêu quan trọng phải hoàn thành trong tuần. Khi xuất hiện thêm một nhiệm vụ khẩn cấp, người quản lý có thể nhìn thấy ngay người đó đang đảm nhiệm những việc gì và mức độ ưu tiên của từng nhiệm vụ.

Nếu vẫn cần giao thêm công việc, hai bên có thể thống nhất việc nào được lùi lại, việc nào cần thay đổi mức độ ưu tiên hoặc nhiệm vụ phát sinh có được ghi nhận bổ sung vào kết quả thực hiện hay không.

Theo ông Dũng, khi đó KPI không còn đơn giản là quan hệ “sếp giao - nhân viên làm”, mà trở thành một quá trình trao đổi hai chiều về mục tiêu, nguồn lực và trách nhiệm.

Ở cấp cao hơn, dữ liệu còn cho phép lãnh đạo nhìn thấy mục tiêu của các phòng ban có thực sự phục vụ chiến lược chung của doanh nghiệp hay không.

Nếu chiến lược trong năm là nâng cao trải nghiệm khách hàng nhưng phần lớn mục tiêu của các đơn vị lại không liên quan đến khách hàng, đó là tín hiệu để doanh nghiệp xem xét lại khoảng cách giữa chiến lược và thực thi.

Bởi vậy, theo ông Vũ Việt Dũng, doanh nghiệp muốn triển khai KPI không nhất thiết phải bắt đầu bằng câu hỏi “xây bộ KPI thế nào”, mà có thể bắt đầu từ việc hình thành thói quen đặt mục tiêu.

Đầu tuần, người quản lý hỏi: “Tuần này bạn cần hoàn thành những gì?”

Cuối tuần, câu hỏi tiếp theo là: “Bạn đã làm được gì?”

Kết quả và minh chứng được ghi nhận. Khi đã có dữ liệu và thói quen quản trị mục tiêu, doanh nghiệp mới từng bước hoàn thiện KPI, kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu phòng ban, chiến lược và các cơ chế đánh giá phù hợp.

Từ ghi nhận đúng đến quản trị hiệu suất thông minh

Nếu KPI chỉ dừng lại ở việc chỉ ra nhân viên làm được bao nhiêu phần trăm mục tiêu, hệ thống vẫn chủ yếu phục vụ đánh giá. Theo ông Vũ Việt Dũng, một khía cạnh khác cần được chú ý là ghi nhận những kết quả tích cực trong suốt quá trình làm việc.

Theo hướng tiếp cận này, nhân viên hoàn thành mục tiêu có thể được ghi nhận điểm; vượt mục tiêu có thể được cộng thêm. Những sáng kiến có giá trị, việc hỗ trợ đồng nghiệp hay tham gia một dự án quan trọng cũng có thể được đưa vào cơ chế ghi nhận.

Điểm tích lũy sau đó có thể liên kết với các hình thức tưởng thưởng phù hợp với chính sách của từng doanh nghiệp như quyền lợi nội bộ, voucher, quà tặng hoặc thưởng dự án.

Giao diện “Điểm thưởng của tôi”, thể hiện việc ghi nhận điểm và theo dõi lịch sử điểm thưởng. Ảnh chụp màn hình

Sự khác biệt không chỉ nằm ở cơ chế thưởng mà còn ở tâm lý của người lao động.

Thay vì chờ đến cuối tháng hoặc cuối năm để hỏi mình “bị chấm bao nhiêu điểm”, nhân viên có thể nhìn thấy những kết quả tốt được ghi nhận ngay trong quá trình làm việc.

Khi đó, dữ liệu hiệu suất không chỉ xuất hiện vào lúc xếp loại, mà được hình thành liên tục từ mục tiêu, tiến độ, kết quả, minh chứng đến những đóng góp phát sinh của từng cá nhân.

Nhưng chính việc theo dõi liên tục cũng đặt ra một bài toán mới.

Khi doanh nghiệp có hàng chục, hàng trăm nhân sự, lượng dữ liệu về mục tiêu, tiến độ, kết quả và minh chứng sẽ tăng nhanh. Nếu toàn bộ quá trình tổng hợp vẫn thực hiện thủ công, người quản lý có thể phải dành nhiều thời gian đọc báo cáo nhưng vẫn khó phát hiện kịp thời những điểm thực sự cần can thiệp.

Đây là điểm công nghệ có thể tham gia sâu hơn vào quản trị hiệu suất.

Thay vì chỉ số hóa một bảng KPI, hệ thống quản trị có thể hỗ trợ tổng hợp dữ liệu, theo dõi biến động theo thời gian và giúp người quản lý nhận diện những mục tiêu có nguy cơ chậm tiến độ. Trên nền dữ liệu đó, trí tuệ nhân tạo mở thêm một lớp hỗ trợ mới.

Theo ông Dũng, ngay từ khi nhân viên nhập một mục tiêu, AI có thể gợi ý để mục tiêu rõ ràng và có khả năng đo lường hơn theo nguyên tắc SMART. Cuối mỗi chu kỳ, AI có thể hỗ trợ tổng hợp các mục tiêu đã hoàn thành, tiến độ, minh chứng và những nhiệm vụ còn tồn đọng.

Đối với người quản lý, thay vì phải đọc hàng chục báo cáo riêng lẻ, AI có thể hỗ trợ chỉ ra đơn vị nào đang chậm tiến độ, mục tiêu nào có nguy cơ không hoàn thành, nhân viên nào đang đảm nhiệm quá nhiều nhiệm vụ hoặc vấn đề nào cần được chú ý.

Tuy nhiên, ông Dũng cho rằng giới hạn của công nghệ cần được xác định rõ: “AI giúp tổng hợp, phân tích và gợi ý. Còn đánh giá con người vẫn cần con người.”

Theo cách tiếp cận này, dữ liệu do thuật toán tổng hợp không nên trở thành một phán quyết tự động đối với người lao động. Bối cảnh thực hiện công việc, nhiệm vụ phát sinh và các yếu tố con người vẫn cần được xem xét trước khi đưa ra đánh giá.

Những quan điểm này hiện được KeyPerson đưa vào nền tảng KeyGo theo một chu trình gồm: Đặt mục tiêu - Theo dõi - Ghi nhận minh chứng - Đánh giá - Tích điểm - Tưởng thưởng.

Theo ông Vũ Việt Dũng, AI được sử dụng để hỗ trợ từ việc gợi ý mục tiêu, tổng hợp kết quả đến phân tích và báo cáo. Tuy nhiên, doanh nghiệp không nhất thiết phải triển khai tất cả các cấu phần ngay từ ngày đầu tiên.

Một doanh nghiệp nhỏ có thể bắt đầu bằng việc đặt mục tiêu hàng tuần. Khi quy trình đã thành thói quen, doanh nghiệp mới bổ sung đánh giá hàng tháng, sau đó từng bước liên kết với KPI phòng ban, mục tiêu doanh nghiệp, điểm thưởng và các cơ chế khác.

Điểm cốt lõi, theo ông Dũng, là công nghệ phải giúp quản trị đơn giản hơn, chứ không biến KPI thành thêm một thủ tục hành chính.

Theo cách tiếp cận đó, câu hỏi quan trọng của KPI không chỉ là “Cuối năm nhân viên này hoàn thành bao nhiêu phần trăm KPI?”, mà nên bắt đầu sớm hơn: “Tuần này mỗi người cần đạt kết quả gì, họ đã làm được gì và doanh nghiệp đã ghi nhận điều đó hay chưa?”

Khi mục tiêu rõ ràng, quá trình có dữ liệu và những đóng góp được ghi nhận xuyên suốt, KPI có thể vượt khỏi vai trò của một bảng chấm điểm. Người lao động biết mình đang hướng tới đâu, người quản lý có thêm căn cứ để phân bổ nguồn lực và doanh nghiệp có cơ sở kết nối từng nỗ lực cá nhân với mục tiêu chung.

Lâm Thanh