Tránh lệch pha khi áp dụng KPI trong khu vực công

Từ năm 2026, Hà Nội bắt đầu triển khai đánh giá cán bộ, công chức gắn với OKR và KPI, hướng tới lượng hóa hiệu suất và trách nhiệm bằng dữ liệu công việc. Đây cũng là xu hướng đang được nhiều địa phương quan tâm nhằm đổi mới phương thức quản trị.

Tuy nhiên, việc áp dụng các công cụ này chỉ thực sự tạo ra giá trị khi đi cùng tư duy xác lập mục tiêu và tổ chức thực thi phù hợp. TheLEADER đã có cuộc trao đổi với bà Đặng Thị Hải Hà, nhà sáng lập kiêm CEO Respect Việt Nam xoay quanh vấn đề này.

Tư duy đúng về KPI và OKR

Hiện nay nhiều địa phương đang chuyển từ cách đánh giá cán bộ dựa trên nhận xét định tính sang đo lường bằng OKR/KPI. Theo bà, sự chuyển dịch này phản ánh thay đổi gì trong tư duy quản trị khu vực công?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Khái niệm kép OKR/KPI đang có mặt khắp mọi nơi và đi thẳng vào công tác đánh giá năng lực hiệu quả cán bộ ở nhiều địa phương.

Trên thế giới, phải mất rất lâu sau khi KPI ra đời thì OKR mới được phổ biến và phát triển, đặc biệt bởi một vài công ty công nghệ toàn cầu như Apple, Intel. Họ thậm chí còn nghi ngờ về sự liên quan và phù hợp khi dùng OKR/KPI ở doanh nghiệp tư nhân và cơ quan nhà nước. Nhưng ở Việt Nam, việc tiếp thu và thí điểm diễn ra rất nhanh, thậm chí so với bình diện thế giới.

Tuy nhiên, tôi cho rằng đi nhanh hay đi chậm thì điều quan trọng nhất là mỗi địa phương hay mỗi tổ chức/đơn vị, giống như một cơ thể sống thống nhất, cần phải ưu tiên trả lời hai câu hỏi quan trọng: tôi muốn đi đến đâu và tôi hiểu cơ thể mình đến đâu để đi hay chạy tới đó.

Bà Đặng Thị Hải Hà, nhà sáng lập kiêm CEO Respect Việt Nam

OKR/KPI lúc này chỉ là phương tiện để đạt mục tiêu chứ không phải là mục tiêu. Không phải cứ áp dụng OKR/KPI là đạt. Với mỗi tổ chức, điều quan trọng nhất là lãnh đạo xác định rõ mục tiêu lớn và cách thức OKR/KPI giúp đội ngũ đạt mục tiêu nhanh và vững vàng. Để hiểu bản thân mình, mỗi đơn vị địa phương cần đã trang bị đủ năng lực, kiến thức, công cụ cho nguồn nhân lực của mình khi nâng tầm với OKR/KPI.

Theo bà, hiệu quả trong khu vực công nên được hiểu và lượng hóa như thế nào để tránh lệch giữa chỉ số và thực chất công việc?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Bản thân hai từ “lượng hóa” và “thực chất” có vẻ mâu thuẫn với nhau. Áp lực phải chuyển hóa nhanh và trên phạm vi rộng chắc chắn sẽ không tránh khỏi sự “học” và hiểu khác nhau giữa các nơi về hai khái niệm này. Khi nghiên cứu vấn đề này ở cả hai khu vực công và tư, tôi quan tâm nhất đến bản chất công việc dưới hai bối cảnh chính.

Một là nhóm công việc ổn định, ít bị ảnh hưởng bởi bối cảnh xung quanh. Hai là nhóm công việc phải phụ thuộc vào biến động thi trường, môi trường và các thay đổi chính sách, luật pháp, kinh tế xã hội trong và noài nước.

Điều này là kết quả của của chữ OD (Organisational Development - phát triển tổ chức) trong HR/OD tiêu chuẩn quốc tế. Trong đó về bản chất, số lượng và chất lượng nhân sự không thể nào tách rời khỏi sự phát triển của một tổ chức, cụ thể nhất là khả năng ưu tiên lên kế hoạch của tổ chức. Đây là yếu tố cốt lõi tạo ra bối cảnh cho hai loại công việc nói trên, từ đó mới quyết định dùng OKR/KPI hay cả hai.

Cụ thể nhiều tổ chức áp dụng KPI đối với nhóm công việc cố định còn OKR chỉ đối với các nhóm công việc thường xuyên thay đổi theo ưu tiên. Nhiều tổ chức khác áp dụng OKR đối với nhóm mục tiêu ưu tiên chiến lược ở thượng tầng (mục tiêu công ty tổ chức) còn KPI dành cho hạ tầng (đội ngũ, đơn vị, nhân sự).

Để tránh lệch pha giữa chỉ số và thực chất công việc, các đơn vị và cá nhân thiết kế OKR/KPI cần lưu ý chữ K trong cả OKR/KPI. Đó là kết quả chính trong OKR và chỉ số đánh giá hiệu quả chính trong KPI. Chữ "KEY" vô cùng quan trọng này thể hiện sự nhất quán về ưu tiên từ khi xác lập mục tiêu chiến lược của tổ chức cho đến khi phân rã xuống phía dưới.

Tư duy phổ biến và truyền thống là liệt kê tất cả mọi đầu việc và sự vụ trong khi không phải lúc nào cũng chứng minh được các đầu việc và sự vụ đó có tạo ra kết quả chính và mục tiêu lớn hay không. Do đó có rất nhiều công việc dù mất công sức nhưng lại không được coi trọng.

Nhưng đây cũng là thách thức lớn nhất của quản trị mục tiêu và hiệu suất thông qua OKR/KPI trong khu vực công. Sự liên kết trong nhóm công việc ổn định có thể được xây dựng và đảm bảo trong bối cảnh ổn định nhưng nếu quá nhiều biến động và quá nhiều thay đổi cần thực hiện trong thời gian ngắn thì sự liên kết sẽ trở thành áp lực.

Cụ thể, nếu ưu tiên lớn của một địa phương là vừa tăng trưởng xuất nhập khẩu, chuyển đổi số và đào tạo chính sách quốc gia mới trong giai đoạn này, các công việc ổn định như tiếp nhận ý kiến công dân hàng ngày, hệ thống hóa giấy tờ công văn...có thể phải nhường chỗ cho các ưu tiên cần tốc độ, thậm chí chuyển đổi năng lực và tạp ra chức năng mới cho một vị trí.

Đâu là nguyên tắc để vừa chuẩn hóa hệ thống chỉ số, vừa giữ được tính linh hoạt theo từng lĩnh vực công việc?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Đây là hai mỹ từ nguy hiểm, đặc biệt khi đặt cạnh nhau, nếu thiếu đi nguyên tắc áp dụng cốt lõi để đội ngũ từ trên xuống dưới của tổ chức hiểu giống nhau. Việc làm sao để vừa chuẩn hóa lại vừa linh hoạt, trong nhiều nghiên cứu, có thể bị coi là tiêu chuẩn kép nếu không đảm bảo hai yếu tố. Một là chuẩn hóa các yêu cầu căn bản (không thể thỏa hiệp, không thể đi tắt) đối với các công việc tối quan trọng mà thiếu chúng thì không thể đạt được mục tiêu lớn. Hai là linh hoạt ở các nội dung không cần, không thể và không nên chuẩn hóa khi mà mục tiêu, bối cảnh, nguồn lực... luôn thay đổi.

Cho nên quan trọng nhất là xác định ưu tiên. Với cơ thể sống, bộ não biết rõ mình cần đi đâu, rồi hiểu cơ thể của mình (tay thực thi, chân công nghệ, khí huyết là nguồn lực năng lượng) để đi như thế nào, chạy hay đi nhanh, đạt OKR moonshot hay roofshot. Trong đó, đạt tầm roofshot, lên được mái nhà là đủ biết mình biết người, đạt được điều mình đã lên kế hoạch. Còn đạt tầm moonshot, lên được mặt trăng, là hiểu mình hiểu người và có những yếu tố khác biệt, mang tính cạnh tranh cao để làm điều mà tổ chức khác không làm được.

Để đạt được tầm roofshot, cần dành công sức thời gian nghiên cứu kỳ vọng, bối cảnh, năng lực lõi, nguồn lực chính, từ đó thiết kế mục tiêu "trên mái nhà". Đó là các mục tiêu vừa tầm, không quá sức, không thỏa hiệp các công việc chuẩn hóa, học hỏi từ các quyết định linh hoạt.

Để đạt được tầm moonshot, không chỉ nghiên cứu, hiểu rõ nội tại mà còn cần nuôi dưỡng những năng lực, nguồn lực, đặc biệt là đổi mới sáng tạo, không thỏa hiệp, thiếu là bù đắp và tìm kiếm nhân tài, yếu tố cạnh tranh khác biệt để đảm bảo tao ra lợi thế cạnh tranh cao để làm điều mà tổ chức khác không làm được.

Trong thiết kế KPI, cấu trúc chỉ số hay cách phân rã mục tiêu từ cấp chiến lược xuống từng vị trí mang tính quyết định hơn?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Sai lầm phổ biến là nhìn hai yếu tố này ở góc độ tách rời nhau. Về nguyên tắc, chúng phải rất liên kết. Cụ thể, nếu lựa chọn ưu tiên tốt, phân rã mục tiêu từ dưới mới “chiến lược” và cấu trúc chỉ số phải dựa vào ưu tiên đó. Đó chính là sự nhất quán trong linh hoạt và biến động, khiến OKR/KPI không làm lung hay cấu trúc tổ chức hoặc có chỉ để đó.

Nếu có OKR/KPI mà đội ngũ hay nhân viên giỏi vẫn phải gánh việc cho đội ngũ hay nhân viên kém vì trọng số việc của đội nhóm/người giỏi thấp hơn của đội nhóm/người kém, tức là phụ thuộc vào ưu tiên từ trên xuống, thì thật đáng tiếc.

Ưu tiên từ trên xuống đủ rõ ràng trên hệ thống thì dùng phần mềm có thể nhìn thấy ngay ai làm tốt hơn ai trong cùng một công việc tương tự, hoặc ai có năng lực hợp tác tốt hơn nếu phân công trách nhiệm rõ ràng cho cả hai khi họ cùng đảm nhận một kết quả đầu ra. Tức là OKR/KPI cũng không thể trách rời khỏi ma trận trách nhiệm RACI mà nhiều tổ chức lớn của thể giới hiện nay đang gặp thách thức.

Hà Nội đang quyết liệt triển khai đánh giá cán bộ, công chức gắn với OKR và KPI. Ảnh: TTHCCCHN

Rủi ro lớn nhất vẫn là lựa chọn ưu tiên chiến lược

Khi KPI được đưa vào vận hành, vai trò của người đứng đầu thay đổi như thế nào trong việc giao việc, giám sát và điều chỉnh tiến độ công việc?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Tôi nghĩ thay đổi lớn nhất là khi áp dụng phần mềm, như Hà Nội áp dụng Gapo hiện nay, chính là tư duy lựa chọn và xác định ưu tiên, chốt OKR/KPI ổn định hay biến động, và quan trọng nhất là luôn thu thập phản biện từ dưới lên nếu các mục tiêu và ưu tiên có khả năng không đạt được như kế hoạch ban đầu.

Nhưng hai từ “phản biện” luôn có sự nhạy cảm nhất định trong mọi văn hóa quản trị nên tôi khuyến nghị áp dụng mô hình khuyến khích góp ý, đổi mới sáng tạo để đi nhanh hơn một bước mà coi phản biện là bước đầu tiên. Vì chỉ có nhân sự có năng lực xuất sắc mới nhìn ra vấn đề cần điều chỉnh nhưng cũng chỉ có nhân sự có năng lực khác biệt mới nhìn thấy giải pháp từ vấn đề cần giải quyết đó.

Một trong những kỳ vọng lớn của KPI là tăng tính minh bạch trong đánh giá và phân bổ trách nhiệm. Theo bà, điều này tác động như thế nào đến cách phối hợp giữa các đơn vị trong cùng một hệ thống hành chính?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Chỉ có thể tăng minh bạch một cách rõ ràng nhất trong khi quản lý OKR/KPI chiều dọc với nhóm công việc ổn định, ít phải chia sẻ trách nhiệm giữa các cá nhân hay đội nhóm.

Riêng đối với nhóm công việc thường xuyên phải thay đổi ưu tiên, đồng nghĩa với thay đổi mức độ và trọng số khi phân chia trách nhiệm, đặc biệt trách nhiệm giữa các đơn vị trong một hệ thống, thì cần phải có tư duy, kỹ năng và công cụ khác biệt để đảm bảo các cá nhân phối hợp nhịp nhàng.

Một khi hiệu suất làm việc và phân rã trách nhiệm giữa các đơn vị được đảm bảo rõ ràng thì mục tiêu tổ chức mới được đảm bảo.

Một phát hiện đáng kể nhất của bản thân tôi chính là tại Việt Nam, ngay tại các tổ chức tập đoàn lớn nhất, cũng nhìn nhận OKR tổ chức xuống ngay tới OKR cá nhân mà ít khi nhìn từ gốc độ OKR phòng ban đơn vị, dẫn đến phân rã giữa các phòng ban và xuống các cá nhân.

Một khi hiệu suất làm việc và phân rã trách nhiệm giữa các đơn vị được đảm bảo rõ ràng thì mục tiêu tổ chức mới được đảm bảo.

Khi dữ liệu hiệu suất trở nên rõ ràng và cập nhật thường xuyên, theo bà, có rủi ro nào trong cách sử dụng dữ liệu?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Rủi ro lớn nhất vẫn là lựa chọn ưu tiên chiến lược từ trên xuống thiếu rõ ràng, nhất quán và hay thay đổi tùy hứng. Khi đó, mọi số liệu phía dưới sẽ khó phản ánh được năng lực tổ chức ở cấp độ cao nhất phía trên, từ đó làm giảm động lực và kỷ luật cũng như năng lực cung cấp số liệu từ dưới lên một cách đúng đắn.

Khi đó cả hai chiều đều có thể gặp rủi ro về chất lượng, thậm chí là cả số lượng dữ liệu cần thiết để ra quyết định đúng.

Nhìn ở góc độ dài hạn, đâu là điều kiện quan trọng nhất để KPI thực sự trở thành công cụ nâng cao năng lực quản trị của chính quyền địa phương thay vì chỉ là một hệ thống đánh giá?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Như tôi đã nhắc lại nhiều làn ở trên, cuối cùng OKR/KPI vẫn là công cụ và phương tiện. Chúng chỉ có thể trở nên hiệu quả và ý nghĩa khi việc nâng cao năng lực quản trị phục vụ ưu tiên quan trọng nhất, tường minh nhất và nhất quán nhất đối với người xây mục tiêu chiến lược và người thực thi chiến lược đó

Chúng tôi gọi đó là tư duy đôi đũa quản trị tinh gọn, bao gồm một chiếc đũa chiến lược và một chiếc đũa thực thi. Chỉ khi hai chiếc đũa này cân bằng, liên kết và vừa vặn, người dùng mới có thể "gắp" được mục tiêu như mong muốn. Còn ngược lại, nếu mọt chiếc dài một chiếc ngắn, chiếc to chiếc nhỏ... thì công cụ hay công nghệ OKR/KPI tốt đến đâu cũng khó có thể đảm bảo đạt được kỳ vọng cao nhất.

Xin cảm ơn bà!

Quỳnh Chi