KPI và sức khỏe tinh thần, lãnh đạo doanh nghiệp chọn gì?

Rời màn hình máy tính khi hộp thư đã lặng thông báo, KPI tháng cơ bản chạm ngưỡng, các đầu việc quan trọng đều được xử lý. Trên giấy tờ, đó là một ngày làm việc hiệu quả. Nhưng cảm giác còn lại khi chị Kim Thanh tắt máy không hẳn là sự nhẹ nhõm, mà là một khoảng trống quen thuộc.

Chị Thanh không chán việc, cũng chưa từng nghĩ đến chuyện rời bỏ tổ chức. Chỉ là chị nhận ra mình đang làm việc bằng quán tính nhiều hơn bằng động lực. Ít hào hứng, ít sáng tạo, ít năng lượng hơn trước. Một dạng kiệt sức âm thầm – không bùng nổ, không gục ngã nhưng dai dẳng và khó gọi tên.

Trạng thái ấy không chỉ xuất hiện ở chị Thanh. Nó đang lặp lại trong nhiều văn phòng, nhiều đội nhóm, nơi nhân viên vẫn “chạy” đúng nhịp công việc, nhưng tinh thần thì chậm dần lại phía sau. Và khi sự mệt mỏi ấy không được nhận diện đúng, câu chuyện không còn dừng ở cá nhân. Nó lan lên đội ngũ quản lý, rồi chạm tới chính người lãnh đạo.

Khi người lãnh đạo nhận ra kiểm soát không còn đủ

Với chị Dương Thị Phượng, CEO Trung tâm Anh ngữ SSA Cần Thơ, trạng thái ấy từng hiện lên rất rõ trong tổ chức của mình.

“Mọi người vẫn làm đúng việc, nhưng niềm tin và động lực bên trong thì mỏng dần. Càng kiểm soát chặt, tôi càng thấy con người thu mình lại”, chị chia sẻ.

Trong một giai đoạn bất định kéo dài, theo chị Phượng, điều thiếu hụt trong quản trị nhân sự không phải là thêm KPI hay công cụ giám sát, mà là khả năng quan sát trạng thái tinh thần của đội ngũ, và lắng nghe những bất an chưa được nói ra.

Bản thân chị cũng từng điều hành doanh nghiệp bằng nhịp độ nhanh và phản xạ quen thuộc. Mọi thứ cần xử lý tức thì, quyết liệt, liên tục bởi chị tin rằng lãnh đạo phải luôn đi trước một bước. Nhưng chính nhịp độ ấy đã tạo ra áp lực kéo dài, không chỉ cho đội ngũ mà cho cả chính chị.

Doanh nghiệp vẫn vận hành. Công việc vẫn hiệu quả. Nhưng năng lượng cạn dần; sự cáu gắt xuất hiện thường xuyên hơn; và ngày càng khó tách mình ra khỏi guồng quay để suy nghĩ sâu. “Đó là kiệt sức âm thầm, không gục ngã, nhưng không còn đủ tĩnh để ra những quyết định dài hơi”, chị nhìn lại.

Quản trị thay vì để áp lực bào mòn con người

Ông Phạm Hoành Sơn, Phó tổng giám đốc Khối kinh doanh Meey Group. Ảnh: NVCC

Từ góc nhìn của ông Phạm Hoành Sơn, Phó tổng giám đốc Khối kinh doanh Meey Group, sức khỏe tinh thần trong doanh nghiệp không còn là câu chuyện cảm tính hay phúc lợi mang tính bổ trợ. Nó đang dần được nhìn nhận như một yếu tố nền tảng của hiệu suất bền vững.Với đội ngũ quản lý, dấu hiệu có thể thấy là quyết định vội vàng, xu hướng kiểm soát vi mô, sự mất kiên nhẫn kéo dài. Nếu được nhận diện sớm, doanh nghiệp có thể can thiệp kịp thời, trước khi những áp lực tích tụ thành khủng hoảng.

Theo ông Sơn, các vấn đề về sức khỏe tinh thần hiếm khi bộc lộ bằng những dấu hiệu rõ ràng. Chúng thường xuất hiện rất âm thầm như hiệu suất dao động bất thường; né tránh, thu mình trong giao tiếp, hoặc ngược lại là những phản ứng cáu gắt thái quá; giảm khả năng tập trung và sáng tạo, chỉ làm việc theo quán tính.

“Trước đây, phần lớn doanh nghiệp tập trung vào năng suất, kết quả và KPI. Hiện nay, sức khỏe tinh thần được nhìn nhận như yếu tố tác động trực tiếp đến khả năng gắn kết, giữ chân nhân sự và hiệu quả dài hạn”, ông Sơn chia sẻ.

Tại Meey Group, sức khỏe tinh thần không được đo đếm bằng một KPI riêng lẻ để “có cho đủ”. Theo ông Sơn, nếu cố gắng định lượng một cách cứng nhắc, vấn đề rất dễ trở thành hình thức và mất đi giá trị thực. Thay vào đó, doanh nghiệp chọn cách tiếp cận mềm hơn, xem sức khỏe tinh thần như một phần của vận hành hằng ngày, được phản ánh xuyên suốt trong các chỉ số cốt lõi của tổ chức.

Những chuyển động về tinh thần của đội ngũ được phản ánh gián tiếp qua mức độ gắn kết của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc và vắng mặt, kết quả khảo sát hài lòng, cũng như các phản hồi nội bộ. Đó là những thước đo đủ gần với thực tiễn để cho thấy tổ chức đang “khỏe” đến đâu. Một thay đổi quan trọng khác nằm ở đội ngũ quản lý. Năng lực tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh cho nhân viên đang dần được đưa vào tiêu chí đánh giá.

Trong môi trường tăng trưởng nhanh, áp lực là điều không thể tránh. Nhưng áp lực chỉ trở nên nguy hiểm khi không được quản trị đúng cách.

Cách tiếp cận của Meey Group tập trung vào việc làm rõ ưu tiên, giảm tình trạng “việc gì cũng gấp”, giúp nhân viên tập trung vào những quyết định thực sự quan trọng. Song song đó là phân bổ nhịp độ công việc hợp lý, chấp nhận có giai đoạn cao điểm, nhưng không để căng thẳng kéo dài trở thành trạng thái thường trực.

Năng lực tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh cho nhân viên đang dần được đưa vào tiêu chí đánh giá tại Meey Group. Ảnh: DNCC

Với các vị trí đòi hỏi mức độ tập trung cao và ra quyết định lớn, doanh nghiệp tăng cường cơ chế trao quyền, phản biện và chia sẻ trách nhiệm. Một yếu tố thường bị bỏ qua là nghỉ ngơi thực chất, không chỉ là số ngày phép trên chính sách, mà là khả năng thực sự được ngắt kết nối để hồi phục năng lượng, điều kiện cần để quay lại với sự tỉnh táo và sáng tạo.

Song song đó, doanh nghiệp đầu tư nâng cao năng lực quản trị căng thẳng và quản lý năng lượng, đặc biệt cho đội ngũ quản lý, những người vừa chịu áp lực lớn, vừa tác động trực tiếp đến trạng thái tinh thần của cả tổ chức. Chính sách làm việc linh hoạt, cùng với không gian trao đổi cởi mở, giúp nhân viên có thể chia sẻ khó khăn mà không mang tâm lý bị đánh giá, cũng được xem là nền tảng quan trọng.

Theo ông Sơn, hiệu quả của những giải pháp này không chỉ thể hiện qua các chỉ số định lượng, mà rõ nét hơn ở sự thay đổi trong hành vi tổ chức như giao tiếp cởi mở hơn, tình trạng kiệt sức kéo dài được hạn chế, và nhân viên chủ động tìm kiếm sự hỗ trợ sớm thay vì để vấn đề tích tụ.

Với chị Phượng, điều quan trọng nhất là thừa nhận sức khỏe tinh thần không phải dấu hiệu của sự yếu đuối, mà là một yếu tố chiến lược của tăng trưởng dài hạn. Từ đó, chị chủ động xây dựng môi trường an toàn tâm lý, nơi nhân viên có thể nói thật, phản biện và chia sẻ khó khăn.

Ở vai trò lãnh đạo, chị cho rằng cần làm gương trong việc quản trị năng lượng và cân bằng giữa công việc cuộc sống. Bản thân người đứng đầu phải học cách chậm lại, trao thêm quyền cho đội ngũ, và tạo không gian để mọi người dám chia sẻ, dám thử nghiệm những giải pháp mới, thay vì chỉ vận hành theo mệnh lệnh một chiều từ trên xuống.

Và khi người lãnh đạo nhìn sức khỏe tinh thần như một điều kiện để tăng trưởng bền vững thay vì như một “chi phí hỗ trợ”, nó sẽ dần thấm vào văn hóa tổ chức, trở thành một phần cốt lõi trong cách doanh nghiệp vận hành khỏe mạnh và đi đường dài.

Quỳnh Anh