Khi văn hóa doanh nghiệp và thương hiệu lệch pha: Bài toán niềm tin

Ông Lê Quốc Vinh, Chủ tịch CSMO Vietnam, Chủ tịch Le Group of Companies. Ảnh: Hoàng Anh

Thương hiệu, nếu hiểu chỉ như một công cụ “làm đẹp” bên ngoài, sẽ luôn có một ngày doanh nghiệp bị vướng phải những rủi ro quản trị. Nhưng thương hiệu, nếu hiểu như một triết lý sống của doanh nghiệp, lại không thể tồn tại nếu thiếu một nền văn hóa đủ sâu để nâng đỡ.

Hai khái niệm này thường bị tách rời trong cách nghĩ phổ biến: thương hiệu là việc của marketing, còn văn hóa là việc “nội bộ”. Thực tế thì ngược lại: thương hiệu là cách doanh nghiệp định nghĩa con đường của mình, còn văn hóa là cách doanh nghiệp bước đi trên con đường ấy.

Và khi bước chân không khớp với lời tuyên ngôn, khi hành vi không phản chiếu triết lý, sự lệch pha xuất hiện — ban đầu nhỏ, về sau trở thành khoảng trống, và cuối cùng có thể thành một cuộc khủng hoảng niềm tin.

Văn hóa không nằm trên giấy

Điều đáng nói là “lệch pha” hiếm khi đến như sét đánh. Nó thường bắt đầu bằng những sai lệch rất nhỏ trong vận hành: một quyết định “tặc lưỡi” cho qua, một lần thỏa hiệp với điều mình biết là không đúng, một quy chuẩn nằm yên trong cẩm nang mà không đi vào đời sống, một lời hứa truyền thông vô tình vượt quá năng lực. Những lệch lạc ấy, nếu không được nhận ra và điều chỉnh kịp thời, sẽ âm ỉ kéo dài và khoét rộng dần. Đến một lúc nào đó, thương hiệu và văn hóa không chỉ “lệch” mà “trái ngược” nhau: bên ngoài nói một đằng, bên trong sống một nẻo.

Khi hai hệ giá trị đối lập cùng tồn tại trong một cơ thể, khủng hoảng chỉ còn là vấn đề thời gian. Một doanh nghiệp bất động sản luôn nói rằng họ tôn trọng quyền lợi của khách hàng, nhưng họ sẵn sàng giấu đi các khiếm khuyết pháp lý chưa hoàn thiện để khách hàng chốt đơn nhanh chóng. Hậu quả là những cuộc kiện tụng pháp lý kéo dài, liên miên khủng hoảng.

Nhiều người nghĩ rủi ro lệch pha chỉ nằm ở cấp lãnh đạo. Đúng là lãnh đạo giữ vai trò then chốt: văn hóa ban đầu thường được định hình từ nhà sáng lập, từ những cổ đông đời đầu, từ cách người đứng đầu ra quyết định và làm gương. Nhưng trong vận hành hiện đại, lỗ thủng văn hóa không chỉ xuất phát từ “đỉnh tháp”.

Một nhân viên tuyến đầu – lễ tân, bảo vệ, giao hàng, chăm sóc khách hàng – cũng có thể làm rạn vỡ niềm tin nếu hành vi của họ đi ngược lại những giá trị doanh nghiệp tuyên bố. Thậm chí không chỉ người của mình, mà một đối tác, một đại lý, một nhà cung cấp dịch vụ phụ trợ, một bên vận hành “mặt tiền” kết nối với khách hàng… cũng có thể trở thành nguồn cơn gây bức xúc và kích hoạt khủng hoảng.

Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp không thể chỉ là chuyện “bên trong cánh cửa công ty”. Nó phải đủ mạnh để lan ra hệ sinh thái liên kết, để những người đại diện cho thương hiệu – dù trực tiếp hay gián tiếp – đều hiểu và tuân thủ các chuẩn mực giá trị mà doanh nghiệp theo đuổi.

Chính vì thế, quản trị văn hóa không phải một dự án viết vài bộ quy định rồi xong. Nhiều doanh nghiệp có cả “cẩm nang văn hóa” rất đẹp: chính trực, khách hàng là trung tâm, tôn trọng con người, minh bạch… Nhưng khi xảy ra sự cố, khi nhân viên làm sai hoặc quản lý cấp trung thỏa hiệp, doanh nghiệp lại biện minh “đó là lỗi cá nhân”.

Tôi từng phải xử lý khủng hoảng cho một khác hàng phạm phải một điểm yếu chết người: một quản lý cấp trung để lọt nguyên liệu thực phẩm không đạt chuẩn chui vào hệ thống, mặc dù doanh nghiệp này có cả một bộ quy định về quản lý và giám sát chất lượng đầu vào. Nếu hệ giá trị chỉ nằm trên giấy, thì không thể gọi đó là văn hóa.

Văn hóa chỉ thật sự tồn tại khi nó đi vào con người, trở thành niềm tin, trở thành phản xạ hành vi, trở thành một thứ “kỷ luật tự nguyện” được nhắc nhở, trau dồi và thực hành liên tục. Nếu không có sự rèn luyện ấy, hệ thống giá trị sẽ bị lãng quên, và những lỗ thủng sẽ xuất hiện ở nơi ta ít ngờ nhất.

Ba lớp khiên bảo vệ niềm tin

Ở đây, tôi thường đề xuất một cách nhìn tổng thể hơn: thay vì chỉ nói “thương hiệu” và “văn hóa” như hai khái niệm song song, hãy đặt chúng vào mục tiêu tối hậu của doanh nghiệp trong kỷ nguyên bất định: đó là niềm tin. Thương hiệu, ở nghĩa sâu nhất, chính là cấu trúc niềm tin mà doanh nghiệp xây dựng trong tâm trí các nhóm công chúng mục tiêu.

Khi niềm tin đã thành tài sản, thương hiệu không còn là “quảng bá”, mà là năng lực tạo ra sự an tâm và lựa chọn bền vững. Nhưng niềm tin muốn bền thì cần một cơ chế phòng vệ, giống như một “tấm khiên” nhiều lớp, bởi niềm tin luôn mong manh trước sai lầm của con người và sai lệch của hệ thống.

Tôi gọi đó là mô hình “ba lớp khiên” bảo vệ niềm tin. Lõi trung tâm là niềm tin mà doanh nghiệp muốn kiến tạo: khách hàng tin sản phẩm tốt cho sức khỏe; đối tác tin doanh nghiệp hợp tác công bằng; nhân viên tin tổ chức tôn trọng con người; xã hội tin doanh nghiệp làm ăn tử tế.

Bao quanh lõi ấy là lớp khiên thứ nhất: văn hóa. Văn hóa là hệ niềm tin và chuẩn mực ứng xử giúp mỗi cá nhân trong tổ chức hiểu rằng họ đang làm gì để giữ niềm tin ấy. Nếu niềm tin cốt lõi là “chất lượng tối thượng”, thì văn hóa phải tạo ra trạng thái “ám ảnh về chất lượng”: từ người đứng máy đến người kiểm soát, từ quản lý đến nhân viên, ai cũng ý thức rằng mình đang giữ điều quan trọng nhất.

Nhưng văn hóa thôi chưa đủ. Lớp khiên thứ hai là hệ thống: phương thức quản trị, quy trình vận hành, chuỗi cung ứng, sản xuất, phân phối, bán hàng… Nếu văn hóa nói “chất lượng là tối thượng” mà hệ thống lại cho phép “tặc lưỡi” trong nguyên liệu đầu vào, hoặc đặt KPI khiến nhân viên phải lách chuẩn, thì chính hệ thống sẽ phá hỏng những gì văn hóa cố gắng xây. Vì vậy, doanh nghiệp muốn đồng pha phải làm một việc rất khó nhưng rất căn bản: thiết kế hệ thống để bảo vệ văn hóa, thay vì để hệ thống vô tình biến văn hóa thành khẩu hiệu.

Và còn một lớp khiên nữa ở vòng ngoài cùng: truyền thông. Có những doanh nghiệp làm tốt thật, nhưng không nói được điều mình làm; hoặc nói không đúng trọng tâm; hoặc không tạo được bằng chứng và trải nghiệm để công chúng nhìn thấy. Khi đó, niềm tin không hình thành, thương hiệu mờ nhạt, dù nội lực tốt. Truyền thông ở đây không phải là “đánh bóng”, mà là khả năng chuyển hóa giá trị nội tại thành câu chuyện, thành dấu hiệu, thành trải nghiệm có thể được công chúng kiểm chứng.

Ba lớp khiên này gắn chặt với nhau: thiếu một lớp, khiên thủng; làm một lớp mà bỏ hai lớp còn lại, rủi ro tăng lên chứ không giảm xuống.

Làm gì để loại trừ lệch pha?

Trong thực hành, một dạng lệch pha rất phổ biến không đến từ “lừa dối” mà đến từ “hứa quá” khả năng thực hiện. Nhiều doanh nghiệp vì muốn tạo ấn tượng, vì muốn tăng trưởng nhanh, vô tình tạo ra kỳ vọng vượt quá năng lực thực thi.

Đây là một nguyên tắc quản trị quan trọng: quản lý sự kỳ vọng của khách hàng và các bên liên quan. Nếu khách hàng đặt niềm tin quá lớn vào mình mà mình không làm được, sự đổ vỡ niềm tin sẽ xảy ra – và nó nguy hiểm không kém hành vi sai trái.

Vì vậy, nguyên tắc nền tảng là trung thực với năng lực hiện tại: làm được gì nói đúng, chưa làm được gì nói rõ, cần điều kiện gì để làm tốt hơn cũng phải minh bạch. Nhiều cuộc khủng hoảng được xử lý không phải bằng “kỹ thuật truyền thông” mà bằng sự trung thực có trách nhiệm: nói thật, dẫn giải thật, và chứng minh bằng hành động.

Có một chủ resort nhỏ ở Phú Quốc đặt chuẩn dịch vụ “hai sao”, dù thực tế làm được mức “ba sao”. Tôi khuyên họ đăng ký nâng sao, nhưng họ từ chối. Lý do rất thực tế: nếu đăng bốn sao mà chỉ làm được ba sao, khách hàng sẽ thất vọng; còn nếu khách trả tiền hai sao mà nhận trải nghiệm ba sao, họ sẽ yêu thương hiệu nhiều hơn. Đó là logic của “vượt kỳ vọng” bằng trải nghiệm, không phải “vượt kỳ vọng” bằng lời hứa.

Đến đây, câu hỏi cuối cùng vẫn là: rốt cuộc doanh nghiệp cần bám vào đâu để không rơi vào vòng xoáy lệch pha? Tôi nghĩ mọi mô hình, mọi công cụ, mọi “cẩm nang” cuối cùng cũng quay về ba từ khóa rất giản dị, nhưng nếu giữ được, doanh nghiệp khó mà đi lệch: chính trực – minh bạch – nhân văn.

Chính trực là không làm sai, không thỏa hiệp với những điều mình biết là sai, kể cả khi nó mang lại lợi ích ngắn hạn. Minh bạch là trung thực về năng lực và giới hạn, không tạo ảo tưởng, không che giấu sai trái, không “đánh tráo” sự thật bằng kỹ xảo truyền thông. Nhân văn là cách đối nhân xử thế, tôn trọng con người: không chỉ khách hàng, mà cả nhân viên, đối tác, cộng đồng trong hệ sinh thái.

Một doanh nghiệp có thể vượt qua khó khăn nếu “người trong nhà” yêu tổ chức, nếu các bên liên quan tin mình; còn một doanh nghiệp coi thường khách hàng và không tôn trọng nhân viên thì khó mà phát triển ổn định, nói gì đến bền vững.

Và cuối cùng, điều quan trọng nhất không phải doanh nghiệp đã từng lệch pha hay chưa. Trong đời sống quản trị, không ai dám chắc mình không có lúc sai lệch. Điều quan trọng là doanh nghiệp có đủ dũng khí để nhìn thẳng vào sự thật, để phát hiện những lệch pha nhỏ trước khi nó thành khoảng trống lớn, để vá những lỗ thủng trước khi niềm tin sụp đổ. Dù xây thương hiệu trước hay xây văn hóa trước, đích đến vẫn là một: sự đồng nhất tương hỗ giữa điều doanh nghiệp tuyên bố và điều doanh nghiệp sống. Bởi thương hiệu và văn hóa, suy cho cùng, là hai mặt của cùng một đồng xu. Chúng đồng hành thì doanh nghiệp có thể đi xa. Chúng đối nghịch, doanh nghiệp sẽ tự làm mình kiệt sức. Và thị trường sẽ là nơi nói lời cuối cùng.

Lê Quốc Vinh, Chủ tịch CSMO Vietnam, Chủ tịch Le Group of Companies