Từ 19 điều đảng viên không được làm: Chuyển hóa sức mạnh của Đảng thành sức mạnh toàn Dân tộc: Bài 3: Xây dựng chuẩn mực văn hóa, đạo đức trong thực thi công vụ

Vì vậy, câu hỏi chiến lược đặt ra không phải là làm thế nào để "phổ biến 19 điều", mà là làm thế nào để chuyển hóa 19 điều thành một hệ thống có khả năng phòng ngừa, nhận diện, cảnh báo, giám sát, bảo vệ, sửa sai và xử lý hành vi trong chính quá trình vận hành của bộ máy. Đây là sự chuyển đổi từ "quản lý việc không được làm" sang "quản trị quyền lực và xây dựng con người".

19 điều của Quy định 207 cần được nhìn nhận như một bản đồ về những rủi ro có thể phát sinh trong quá trình sử dụng quyền lực. Những rủi ro đó không chỉ nằm ở hành vi tham nhũng hoặc vi phạm pháp luật rõ ràng, mà còn nằm trong những vùng xám của đời sống công vụ. Bởi vậy, phải chuyển từ cách hiểu "19 điều cấm" sang cách tiếp cận "19 nhóm rủi ro cần được quản trị”.

Các quy định về tư tưởng, nguyên tắc tổ chức và trách nhiệm nêu gương là nhóm rủi ro về nền tảng chính trị và tổ chức; các quy định về thông tin, dữ liệu, Internet, mạng xã hội và trí tuệ nhân tạo là nhóm rủi ro về thông tin; các quy định về tố cáo, phản ánh, phê bình và đoàn kết nội bộ là nhóm rủi ro về cơ chế bảo vệ và quan hệ trong tổ chức; các quy định về tài sản, thu nhập, quà tặng, môi giới, tham nhũng, tài sản công và lợi ích của người thân là nhóm rủi ro về lợi ích; các quy định về tham mưu, phân bổ nguồn lực, đạo đức công vụ, trách nhiệm của người đứng đầu và công tác cán bộ là nhóm rủi ro trong thực thi quyền lực; các quy định về can thiệp vào kiểm tra, thanh tra, điều tra, truy tố, xét xử và thi hành án là nhóm rủi ro về can thiệp quyền lực; còn các quy định về đạo đức, lối sống và quan hệ xã hội là nhóm rủi ro về hành vi cá nhân. Khi nhìn theo cách này, việc thực hiện Quy định 207 không còn là một chương trình tuyên truyền, mà nó trở thành một chương trình cải cách quản trị.

Tổng Bí thư Tô Lâm làm việc với Ủy ban Kiểm tra Trung ương (ngày 05/3/2026)

Một chương trình thực thi Quy định 207 không nên lấy mục tiêu cuối cùng là "không có đảng viên vi phạm". Một cơ quan không phát hiện vi phạm chưa chắc đã là một cơ quan có văn hóa đạo đức tốt. Có thể người dân không dám phản ánh, cán bộ cấp dưới không dám nói, dữ liệu không minh bạch, cơ chế kiểm tra yếu hoặc sai phạm đang tồn tại nhưng chưa được phát hiện. Mục tiêu thực sự phải là xây dựng một môi trường trong đó hành vi đúng trở nên dễ thực hiện, hành vi sai trở nên khó thực hiện, hành vi sai khó che giấu và người làm đúng được bảo vệ; từ đó đưa ra các chương trình hành động.

Chương trình hành động thứ nhất: chuyển 19 điều cấm thành 19 chuẩn mực hành vi. Không thể xây dựng văn hóa chỉ bằng chữ "không". Mỗi điều cấm phải có một chuẩn mực tích cực tương ứng để cán bộ biết mình phải làm gì. Không chỉ nói "không được nhũng nhiễu", mà phải hình thành chuẩn mực "giải quyết công việc đúng thẩm quyền, đúng thời hạn, không tạo thêm khó khăn cho người dân và doanh nghiệp".

Không chỉ nói "không được né tránh, đùn đẩy", mà phải chuyển thành chuẩn mực "việc thuộc thẩm quyền của mình phải chủ động giải quyết; việc vượt thẩm quyền phải báo cáo đúng cấp; không chuyển trách nhiệm cho người khác để tránh trách nhiệm của mình". Không chỉ nói "không được tạo lợi thế riêng cho tổ chức, doanh nghiệp hoặc cá nhân", mà phải thành chuẩn mực "mọi tiêu chí phân bổ nguồn lực phải có căn cứ, công khai, khách quan và có khả năng giải trình". Không chỉ nói "không được nhận quà để tác động đến quyết định", mà phải hình thành chuẩn mực "không nhận bất kỳ lợi ích nào có khả năng làm ảnh hưởng đến tính độc lập của quyết định công". Mỗi điều cấm phải được chuyển thành một chuẩn mực nghề nghiệp, một hành vi có thể quan sát được và một nguyên tắc có thể thực hành được.

Chương trình hành động thứ hai: xây dựng "Ngân hàng tình huống 207". Đạo đức chỉ thực sự được hình thành thông qua thực hành. Vì vậy, cần xây dựng một ngân hàng tình huống thực tiễn theo từng lĩnh vực: công tác cán bộ, đất đai, quy hoạch, đầu tư, xây dựng, tài chính, ngân sách, đấu thầu, tài sản công, giải quyết thủ tục hành chính, thanh tra, kiểm tra, truyền thông, dữ liệu, mạng xã hội, AI và quan hệ với người dân, doanh nghiệp.

Mỗi tình huống phải đặt cán bộ vào một lựa chọn thực tế. Một doanh nghiệp đề nghị xử lý hồ sơ nhanh hơn. Một người quen gọi điện nhờ xem trước hồ sơ. Một cấp trên yêu cầu "linh hoạt" một tiêu chí. Một người thân muốn nhận tài trợ từ doanh nghiệp đang làm việc với cơ quan. Một cán bộ phát hiện sai nhưng cấp trên yêu cầu im lặng. Một hồ sơ không thuộc thẩm quyền nhưng cán bộ vẫn bị yêu cầu ký. Một doanh nghiệp đáp ứng đúng tiêu chí nhưng bị gây khó khăn. Một cán bộ trì hoãn quyết định vì sợ trách nhiệm. Một người dân tố cáo cấp trên. Một cán bộ cấp dưới phát hiện dấu hiệu can thiệp của người đứng đầu.

Trong mỗi tình huống, cán bộ phải trả lời được mình làm gì, không làm gì, báo cáo ai, lưu lại căn cứ gì, xử lý thế nào nếu cấp trên yêu cầu điều không phù hợp và mình được bảo vệ ra sao nếu từ chối. Đây phải trở thành một phương thức sinh hoạt thường xuyên của chi bộ, cơ quan, đơn vị. Không học thuộc điều khoản mà học cách xử lý tình huống. Không kiểm tra trí nhớ mà kiểm tra năng lực phán đoán đạo đức và trách nhiệm.

Chương trình hành động thứ ba: cấy Quy định 207 vào mọi quy trình có rủi ro quyền lực. Đây là bước quyết định để biến quy định thành cơ chế. Không nên tạo thêm một hệ thống thủ tục riêng để "thực hiện Quy định 207". Điều đó chỉ làm bộ máy thêm giấy tờ. Phải đưa những điểm kiểm soát của Quy định 207 vào chính các quy trình hiện hữu. Trong một quy trình phân bổ nguồn lực phải có khả năng trả lời nguồn lực là gì, ai được hưởng, tiêu chí nào được sử dụng, tiêu chí đó có tạo lợi thế riêng không, có công khai không, có giải trình được không, ai tham mưu, ai quyết định và có xung đột lợi ích hay không.

Trong một quy trình nhân sự phải kiểm soát tiêu chuẩn, năng lực, quá trình đánh giá, người đề xuất, người quyết định, dấu hiệu tác động, chạy chức, chạy quyền và mọi can thiệp ngoài quy trình. Trong một quy trình giải quyết thủ tục hành chính phải ghi nhận thời điểm tiếp nhận, người xử lý, thời gian xử lý, số lần yêu cầu bổ sung, lý do bổ sung, thời gian ở từng khâu, người phê duyệt và thời điểm trả kết quả. Như vậy, đạo đức không còn là yêu cầu trừu tượng đối với cá nhân mà trở thành một phần của thiết kế tổ chức.

Chương trình hành động thứ tư: xây dựng "Dấu vết quyền lực". Quyền lực càng lớn thì dấu vết trách nhiệm càng phải rõ. Mọi quyết định quan trọng phải có khả năng truy nguyên: ai đề xuất, ai tham mưu, ai phản biện, ai sửa, ai quyết định, căn cứ nào được sử dụng, dữ liệu nào làm cơ sở, nguồn lực nào được phân bổ, ai được hưởng lợi, có xung đột lợi ích hay không và quá trình quyết định diễn ra trong bao lâu. Đây là một trong những điểm mà chuyển đổi số có thể tạo ra thay đổi căn bản. Số hóa không chỉ để xử lý công việc nhanh hơn mà còn phải làm cho quyền lực minh bạch hơn.

Một hệ thống quản trị hiện đại phải có khả năng trả lời câu hỏi: tại sao hồ sơ này được giải quyết trước hồ sơ kia, tại sao tiêu chí này được lựa chọn, ai đã thay đổi dữ liệu, ai truy cập dữ liệu, thông tin nào được cung cấp cho ai và quyết định cuối cùng dựa trên căn cứ nào. Khi có dấu hiệu bất thường, hệ thống phải có khả năng quay trở lại toàn bộ lịch sử của quá trình quyết định. Đây là cách biến chuyển đổi số thành công cụ kiểm soát quyền lực.

Chương trình hành động thứ năm: xây dựng hệ thống phòng ngừa rủi ro. Kiểm tra không thể chỉ bắt đầu sau khi sai phạm xảy ra. Phải chuyển từ mô hình "có vi phạm thì kiểm tra" sang "có rủi ro thì cảnh báo". Những lĩnh vực có quyền lực và nguồn lực lớn phải được xác định là những lĩnh vực có rủi ro cao. Đất đai, đầu tư, tài chính, ngân sách, đấu thầu, tài sản công, công tác cán bộ, cấp phép, thanh tra, kiểm tra và những lĩnh vực có sự tiếp xúc thường xuyên giữa cơ quan công quyền với doanh nghiệp, người dân phải được xây dựng bản đồ rủi ro riêng.

Một hồ sơ đầu tư lớn có thể được cảnh báo khi tiêu chí quá đặc thù, chỉ có một doanh nghiệp đáp ứng, thời gian xử lý bất thường, hồ sơ bị sửa nhiều lần, người tham mưu có quan hệ lợi ích liên quan hoặc có dấu hiệu can thiệp ngoài quy trình. Mục tiêu của hệ thống cảnh báo không phải là kết luận người đó sai. Mục tiêu là phát hiện những điểm cần kiểm tra trước khi hậu quả xảy ra. Đó là sự chuyển đổi từ kiểm tra phản ứng sang quản trị phòng ngừa.

Chương trình hành động thứ sáu: xây dựng cơ chế bảo vệ người làm đúng và người nói đúng. Không có văn hóa đạo đức nếu người nói đúng luôn sợ hãi. Phải hình thành một cơ chế bảo vệ thực chất đối với người phản ánh, tố cáo, phê bình, góp ý và đấu tranh chống tham nhũng, lãng phí, tiêu cực; đồng thời bảo vệ cán bộ dám từ chối lợi ích riêng, dám phản đối một quyết định không đúng, dám chịu trách nhiệm về một quyết định vì lợi ích chung. Người phản ánh phải biết phản ánh ở đâu, ai tiếp nhận, thời hạn xử lý bao lâu, hồ sơ đang ở đâu và cơ chế bảo vệ mình như thế nào.

Cán bộ từ chối một yêu cầu không đúng phải biết mình có thể báo cáo ai. Cán bộ phát hiện xung đột lợi ích phải có cơ chế khai báo. Cán bộ dám chịu trách nhiệm trong khuôn khổ quy định phải được phân biệt rõ với người lợi dụng cơ chế đổi mới sáng tạo để vụ lợi. Thông điệp phải rất rõ: làm đúng không phải là hành vi ngây thơ; làm đúng phải trở thành một giá trị được tổ chức bảo vệ.

Chương trình hành động thứ bảy: lấy người dân và doanh nghiệp làm thước đo đạo đức công vụ. Đạo đức công vụ cuối cùng không nằm trong báo cáo của cơ quan mà nằm trong trải nghiệm của người dân. Không nên chỉ hỏi cán bộ có thực hiện Quy định 207 hay không. Phải hỏi người dân có được đối xử công bằng không, có phải đi lại nhiều lần không, có bị gợi ý chi phí ngoài quy định không, có bị gây khó khăn không, có biết hồ sơ của mình đang ở đâu không, có cảm thấy mình được tôn trọng không và có dám phản ánh khi gặp vấn đề không. Một nền hành chính mà cán bộ tự đánh giá mình tốt nhưng người dân phải chạy vạy, xin xỏ, chờ đợi, giải trình nhiều lần và không biết hồ sơ của mình đang ở đâu thì chưa thể nói rằng văn hóa đạo đức đã hình thành. Người dân phải trở thành một "cảm biến xã hội" của chất lượng đạo đức công vụ.

BÙI NGỌC - NAM THUẬN - NGUYÊN DUY