Bản sắc doanh nhân Thành phố Bác trong kỷ nguyên mới: Đưa bài học vào vận hành doanh nghiệp - Làm thế nào? (Bài 2)

Tích hợp vào hệ thống thay vì tổ chức phong trào

Một thực tế đáng chú ý, theo TS. Nguyễn Mạnh Hùng sai lầm phổ biến nhất là tiếp cận theo kiểu khẩu hiệu hoặc phong trào. Khi đó, tư tưởng bị tách khỏi thực tiễn vận hành, trở thành những câu chữ “đúng nhưng vô dụng”. Người lao động tham gia vì nghĩa vụ, không phải vì nhu cầu, và hệ quả là không tạo ra bất kỳ thay đổi nào trong cách doanh nghiệp vận hành.

Đồng tình, ông David Tân Nguyễn cho rằng nếu tiếp cận theo kiểu lý thuyết, áp đặt, doanh nghiệp rất dễ rơi vào hình thức. Điều này càng rõ trong khu vực tư nhân, nơi không thể áp dụng cách “bắt buộc học” như trong khu vực nhà nước.

Ông David Tân Nguyễn

Do đó, thay vì “dạy”, vấn đề là phải “chuyển hóa”. Chuyển hóa ở đây là biến những nguyên lý tưởng chừng trừu tượng thành các tình huống cụ thể trong quản trị và vận hành hằng ngày. Ví dụ, thay vì nói về “cần, kiệm, liêm, chính” như một chuẩn mực đạo đức, doanh nghiệp có thể đưa vào một bài toán thực tế: Một quyết định chi tiêu, một lựa chọn giữa lợi ích ngắn hạn và uy tín dài hạn, một tình huống xung đột lợi ích trong nội bộ. Khi đó, người lao động không còn cảm giác đang học lý thuyết, mà đang giải quyết vấn đề quen thuộc của chính mình.

Cách làm này đòi hỏi tư tưởng phải được “dịch” sang ngôn ngữ công việc. Có thể là các case study nội bộ, các video ngắn, các tình huống quản trị cụ thể, hoặc các công cụ truyền thông đơn giản nhưng trực diện. Quan trọng là nội dung phải gắn với vấn đề mà người lao động đang đối mặt hằng ngày. Khi đó, giá trị mới có cơ hội được hấp thụ và lan tỏa.

TS. Phạm Văn Thắng thì đề xuất doanh nghiệp phải tích hợp các giá trị vào từng cấu phần vận hành, thay vì tách riêng thành một hoạt động “học tập”. Cụ thể, nếu nói về “liêm chính”, phải đưa vào tiêu chí đánh giá nhân sự. Nếu nói về “phụng sự”, phải phản ánh trong quy trình chăm sóc khách hàng. Nếu nói về “học tập suốt đời”, phải trở thành một phần của chương trình đào tạo và phát triển năng lực. Nếu nói về trách nhiệm xã hội, phải gắn vào chiến lược phát triển dài hạn.

“Khi các giá trị được “cắm” vào hệ thống, chúng không còn phụ thuộc vào phong trào hay cảm hứng nhất thời. Ngược lại, chúng trở thành một phần của cách doanh nghiệp vận hành mỗi ngày”, ông Thắng nói.

Không gian văn hóa Hồ Chí Minh trên nền tảng số

Vai trò quyết định của lãnh đạo: Từ khẩu hiệu đến hành vi quản trị cụ thể

Một trong những nguyên tắc cốt lõi được nhắc đi nhắc lại là “nói đi đôi với làm”. Theo ông Trần Ngọc Đính - Phó Chủ tịch Tập đoàn dệt may Thái Tuấn, Tổng giám đốc Công ty CP Nhật Thành Carbon Xanh, mọi giá trị văn hóa doanh nghiệp chỉ có ý nghĩa khi lãnh đạo là người thực hành đầu tiên và thực hành một cách nhất quán, có hệ thống.

Trước hết, lãnh đạo phải thể hiện giá trị thông qua các quyết định. Ví dụ, nếu nói về “tiết kiệm”, thì không phải là kêu gọi chung chung, mà là cách phê duyệt ngân sách, cách cắt bỏ những khoản chi không tạo giá trị, cách ưu tiên nguồn lực cho những hoạt động thực sự cần thiết. Nhân viên không nhìn vào khẩu hiệu, họ nhìn vào việc lãnh đạo duyệt chi như thế nào.

Nếu nói về “minh bạch”, thì lãnh đạo phải thiết lập quy trình ra quyết định rõ ràng: tiêu chí là gì, ai chịu trách nhiệm, kết quả được đo lường ra sao. Những quyết định quan trọng cần được giải thích, không phải để “lấy lòng”, mà để tạo niềm tin và chuẩn mực hành xử trong tổ chức. Minh bạch không phải là công bố mọi thứ, mà là không có “vùng xám” trong cách vận hành.

Nếu nói “lấy con người làm trung tâm”, thì hành động cụ thể là trao quyền thực sự. Trao quyền không phải là giao việc rồi vẫn kiểm soát vi mô, mà là giao mục tiêu, giao quyền quyết định trong phạm vi rõ ràng và chấp nhận rủi ro có kiểm soát. Đồng thời, lãnh đạo phải thiết kế cơ chế để nhân sự được phát triển: đào tạo, luân chuyển, đánh giá công bằng và ghi nhận xứng đáng. Nếu nhân viên không thấy cơ hội phát triển, mọi khẩu hiệu về “con người” đều vô nghĩa.

Một điểm quan trọng khác là lãnh đạo phải trực tiếp tham gia vào những “điểm chạm” quan trọng của văn hóa. Ví dụ, tham gia các buổi đánh giá hiệu quả công việc không chỉ để nghe báo cáo, mà để đặt câu hỏi về cách làm, về giá trị được tạo ra. Hoặc trực tiếp lắng nghe phản hồi của khách hàng trong những tình huống khó, thay vì chỉ nhận báo cáo tổng hợp. Những hành vi này gửi đi một thông điệp rất rõ: Điều gì là quan trọng thực sự trong doanh nghiệp.

Như cách ông Ngô Vi Đồng chia sẻ: “Riêng với HPT, tôi thường có mặt để chia sẻ, kể chuyện nhẹ nhàng với cán bộ nhân viên một khát vọng cháy bỏng của Bác Hồ, đó là nhắc lại lời Người trích trong thư gửi học sinh nhân ngày khai trường đầu tiên của nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa “Non sông Việt Nam có trở nên vẻ vang hay không, dân tộc Việt Nam có sánh vai với các cường quốc năm châu được hay không, chính là nhờ một phần lớn ở công học tập của các em”. Lời nhắc đó còn nguyên giá trị với chúng ta hôm nay, nhắc chúng ta phải nỗ lực hơn nữa, phải học và làm việc vì một Việt Nam sánh vai với các cường quốc năm châu… Từ những hành động nhỏ vậy, lãnh đạo cũng khẳng định rằng doanh nghiệp phải kiên định, phải quyết tâm rất nhiều để vượt mọi gian khó thì mới có cơ hội vươn lên sánh vai bạn bè quốc tế”.

Hơn thế, theo chia sẻ của các doanh nhân, lãnh đạo cần biến các giá trị học Bác thành tiêu chí đo lường. Không đo thì không quản trị được. Ví dụ, “liêm chính” có thể được phản ánh qua mức độ tuân thủ quy trình, số lượng vi phạm, hay phản hồi từ đối tác. “Tinh thần phục vụ” có thể đo bằng mức độ hài lòng của khách hàng. “Học tập” có thể gắn với số giờ đào tạo, số sáng kiến được triển khai. Khi đã có thước đo, giá trị không còn là khẩu hiệu mà trở thành tiêu chuẩn đánh giá cụ thể.

Cuối cùng, theo các doanh nhân, lãnh đạo phải kiên định. Văn hóa không hình thành trong một vài chiến dịch, mà được tích lũy qua hàng trăm, hàng nghìn quyết định nhỏ. Chỉ cần lãnh đạo “linh hoạt” sai nguyên tắc trong một vài tình huống, toàn bộ thông điệp trước đó có thể bị phá vỡ. Ngược lại, sự nhất quán lâu dài sẽ tạo ra niềm tin và niềm tin mới là nền tảng sâu nhất của văn hóa doanh nghiệp…

K.Hưng - M.Hào - V.Khánh