ACV hết thời 'một mình một chợ', cuộc đua hạ tầng hàng không bắt đầu nóng

Trong nhiều năm, hạ tầng hàng không Việt Nam được xếp vào nhóm lĩnh vực đặc thù, đòi hỏi nguồn lực tài chính khổng lồ, trình độ kỹ thuật cao và gắn chặt với các yếu tố an ninh, chủ quyền quốc gia. Chính vì vậy, hàng không từng được mặc định là “sân chơi” gần như độc quyền của khu vực doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, bước sang giai đoạn 2024-2026, bức tranh ấy đang thay đổi nhanh chóng. Sự xuất hiện ngày càng rõ nét của các tập đoàn tư nhân lớn trong vai trò đầu tư, vận hành và phát triển sân bay cho thấy hạ tầng hàng không Việt Nam đã bước sang một chu kỳ mới, có chọn lọc, nơi tư nhân không còn đứng ngoài mà trở thành một trong những lực đẩy quan trọng nhất của tăng trưởng.

ÁP LỰC TĂNG TRƯỞNG VÀ GIỚI HẠN MÔ HÌNH CŨ

Từ Vân Đồn, Phú Quốc đến Gia Bình, từ những sân bay đã vận hành đến các “siêu dự án” đang trong giai đoạn chuẩn bị, dòng vốn tư nhân hàng trăm nghìn tỷ đồng đang được kích hoạt. Điều đáng chú ý là các nhà đầu tư không chỉ nhìn vào sân bay như một công trình giao thông đơn lẻ, mà coi đây là hạ tầng nền tảng, có khả năng tái cấu trúc dòng khách du lịch, logistics, thương mại và thậm chí là không gian phát triển đô thị. Trong làn sóng đó, hai cái tên nổi bật nhất là Sun Group và Masterise Group, hai cách tiếp cận khác nhau nhưng cùng phản ánh một xu hướng chung: khu vực tư nhân đang tiến sâu vào “lõi cứng” của hạ tầng hàng không.

Sau giai đoạn gián đoạn vì đại dịch, thị trường hàng không Việt Nam phục hồi nhanh và mạnh hơn nhiều dự báo. Năm 2025, tổng lượng hành khách thông qua các cảng hàng không trên cả nước đã vượt mốc 118 triệu lượt, trong đó khách quốc tế chiếm tỷ trọng ngày càng lớn nhờ sự phục hồi mạnh mẽ của các thị trường Đông Bắc Á, châu Âu và Australia. Nhiều sân bay trọng điểm như Tân Sơn Nhất, Nội Bài, Phú Quốc liên tục ghi nhận tình trạng khai thác vượt công suất thiết kế, đặc biệt trong các giai đoạn cao điểm lễ, Tết.

Trong bối cảnh đó, mô hình đầu tư hạ tầng hàng không chủ yếu dựa vào doanh nghiệp nhà nước bắt đầu bộc lộ những giới hạn mang tính cấu trúc. ACV, đơn vị đang quản lý và khai thác hơn 20 cảng hàng không trên cả nước vẫn giữ vai trò trụ cột của hệ thống hàng không quốc gia, song đồng thời phải gánh trên vai những dự án có quy mô vốn cực lớn và chu kỳ đầu tư rất dài. Riêng dự án Cảng hàng không quốc tế Long Thành giai đoạn 1 đã “neo” hơn 34.000 tỷ đồng chi phí xây dựng cơ bản dở dang trên bảng cân đối kế toán của ACV tính đến cuối năm 2025, tương đương gần 38% tổng tài sản doanh nghiệp.

Dù đạt lợi nhuận sau thuế kỷ lục hơn 12.000 tỷ đồng trong năm 2025, bình quân mỗi ngày thu về khoảng 33 tỷ đồng, ACV vẫn phải tái cơ cấu mạnh dòng tiền, giảm lượng tiền gửi ngân hàng và gia tăng nợ vay dài hạn để phục vụ đầu tư. Thực tế này cho thấy, ngay cả với một doanh nghiệp có nền tảng tài chính vững chắc và biên lợi nhuận cao, việc một mình gánh vác toàn bộ nhu cầu phát triển hạ tầng hàng không quốc gia trong bối cảnh tăng trưởng nhanh là bài toán không hề đơn giản.

Áp lực mở rộng hạ tầng không chỉ đến từ sự gia tăng lưu lượng hành khách, mà còn từ sự dịch chuyển mô hình phát triển kinh tế. Du lịch không còn là ngành “phụ trợ” mà đã trở thành động lực tăng trưởng của nhiều địa phương; logistics hàng không ngày càng đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng giá trị cao; các trung tâm du lịch - dịch vụ - giải trí quy mô lớn đòi hỏi khả năng kết nối quốc tế trực tiếp. Những yêu cầu này đặt ra sức ép buộc mô hình đầu tư hạ tầng hàng không phải mở rộng không gian cho khu vực tư nhân tham gia sâu hơn.

"CHIẾC BÁNH" HẠ TẦNG HÀNG KHÔNG

Sự tham gia của các tập đoàn tư nhân vào hạ tầng hàng không không diễn ra đồng loạt, mà theo những chiến lược khác nhau, phản ánh năng lực tài chính, kinh nghiệm quản trị và tầm nhìn dài hạn của từng doanh nghiệp. Trong đó, Sun Group và Masterise Group là hai trường hợp tiêu biểu, đại diện cho hai “trường phái” đầu tư đang hình thành.

Với Sun Group, hàng không được xác định là một phần không thể tách rời của hệ sinh thái du lịch - nghỉ dưỡng - dịch vụ. Cách tiếp cận này được khởi đầu từ Cảng hàng không quốc tế Vân Đồn, sân bay tư nhân đầu tiên tại Việt Nam, được đầu tư theo hình thức BOT với tổng vốn 7.463 tỷ đồng và đưa vào khai thác từ năm 2018. Vân Đồn không chỉ là một công trình hạ tầng, mà còn là một “bài test” chính sách thành công, chứng minh rằng khu vực tư nhân hoàn toàn có thể đầu tư và vận hành sân bay đạt chuẩn 4E ICAO một cách an toàn, hiệu quả và tuân thủ đầy đủ yêu cầu quản lý nhà nước.

Từ nền tảng đó, Sun Group tiến thêm một bước dài tại Phú Quốc, điểm đến du lịch quốc tế đang tăng trưởng nhanh bậc nhất Việt Nam. Trước thời điểm mở rộng, sân bay Phú Quốc có công suất thiết kế chỉ 2,65 triệu khách/năm, nhưng đến năm 2025 đã phục vụ hơn 7 triệu lượt khách, trong đó khoảng 70% là khách quốc tế. Tình trạng quá tải kéo dài buộc phải đặt ra yêu cầu cấp bách về một mô hình đầu tư và vận hành mới.

Từ ngày 1/1/2026, thông qua Công ty Cổ phần Cảng hàng không Mặt Trời, Sun Group chính thức tiếp nhận quản lý và khai thác Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc. Chỉ trong 9 ngày cao điểm Tết Nguyên đán 2026, sân bay đã phục vụ 767 chuyến bay với hơn 260.000 lượt hành khách, tăng lần lượt 46% và 37% so với cùng kỳ. Đỉnh điểm có những ngày sân bay đón tới 50 chuyến bay quốc tế, mức cao nhất kể từ khi đi vào hoạt động năm 2012.

Điều khiến giới quan sát đặc biệt chú ý không chỉ là sản lượng, mà là triết lý vận hành. Sun Group không coi sân bay chỉ là nơi “giải phóng lưu lượng”, mà là điểm chạm trải nghiệm. Việc triển khai thu phí không dừng, phủ Wi-Fi miễn phí toàn bộ nhà ga, nâng cấp hệ thống hiển thị chuyến bay và tăng cường hạ tầng 4G/5G cho thấy tư duy coi chất lượng dịch vụ là yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Trên nền tảng đó, tập đoàn đang đầu tư gần 22.000 tỷ đồng để mở rộng sân bay Phú Quốc lên quy mô hơn 1.000 ha, đạt tiêu chuẩn 4E ICAO và nâng công suất lên 20 triệu khách/năm, hướng tới APEC 2027 và xa hơn là mục tiêu “Destination Airport”, sân bay điểm đến đúng nghĩa.

Song song với hạ tầng, Sun Group còn mở rộng sang vận tải hàng không thông qua việc thành lập Sun Airport JSC và Sun PhuQuoc Airways. Việc sở hữu hãng bay riêng giúp tập đoàn kiểm soát tốt hơn dòng khách, tối ưu hóa công suất sân bay và hoàn thiện chuỗi giá trị từ điểm xuất phát đến điểm đến, mô hình đang được nhiều tập đoàn du lịch - hàng không lớn trên thế giới áp dụng.

Nếu Sun Group đi lên từ thực tiễn vận hành và mở rộng dần quy mô, thì Masterise Group lại chọn cách tiếp cận trực diện và quy mô lớn. Việc thành lập Công ty Cổ phần Hạ tầng Hàng không Masterise vào tháng 2/2026 với vốn điều lệ nhanh chóng vượt 40.000 tỷ đồng cho thấy tham vọng rõ ràng: coi hạ tầng hàng không là trụ cột chiến lược mới, song hành với bất động sản cao cấp.

Trung tâm của chiến lược này là Cảng hàng không quốc tế Gia Bình (Bắc Ninh), dự án sân bay tư nhân lớn nhất từng được phê duyệt tại Việt Nam, với tổng mức đầu tư gần 196.400 tỷ đồng và quy mô gần 1.900 ha. Theo quy hoạch, giai đoạn 1 dự án hướng tới công suất 30 triệu hành khách và 1,6 triệu tấn hàng hóa mỗi năm trước 2030; các giai đoạn tiếp theo mở rộng lên 50 triệu hành khách và 2,5 triệu tấn hàng hóa vào năm 2050.

Gia Bình không được định vị là một sân bay đơn thuần, mà là một “airport city” tích hợp vận tải hành khách, logistics, trung tâm bảo dưỡng – sửa chữa tàu bay (MRO), thương mại và dịch vụ phụ trợ. Việc thiết kế cấu trúc vốn “mở”, không phát hành cổ phần ưu đãi và có sự tham gia khoảng 20% vốn của Gelex Infrastructure cho thấy Masterise đang chuẩn bị cho một mô hình huy động vốn dài hạn, tiệm cận với thông lệ quốc tế trong phát triển hạ tầng quy mô lớn.

Ở bình diện rộng hơn, ngoài Sun Group và Masterise Group, thị trường còn ghi nhận sự tham gia của các doanh nghiệp tư nhân khác như Crystal Bay Tourism Group với Crystal Bay Airlines, hay Doanh nghiệp tư nhân Xây dựng Xuân Trường đề xuất sân bay quốc tế tại Ninh Bình, T&T Group với dự án sân bay Quảng Trị. Dù quy mô và mức độ triển khai khác nhau, những động thái này cho thấy hàng không đang trở thành “điểm hút vốn” mới trong chiến lược đa dạng hóa của khu vực tư nhân.

PHÁ THẾ ĐỘC QUYỀN

Trong nhiều năm, mô hình phát triển hạ tầng hàng không Việt Nam được xây dựng xoay quanh vai trò trung tâm của ACV. Ở giai đoạn đầu, đây là lựa chọn hợp lý, bởi hàng không là lĩnh vực có tính độc quyền tự nhiên cao, đòi hỏi vốn lớn, trình độ kỹ thuật và năng lực điều phối tập trung. Tuy nhiên, khi thị trường bước sang giai đoạn tăng trưởng nhanh, chính mô hình tập trung này lại bộc lộ những giới hạn mang tính cấu trúc.

Độc quyền khai thác kéo dài làm mờ ranh giới giữa vai trò quản lý hạ tầng và kinh doanh dịch vụ, khiến hiệu quả đầu tư không phải lúc nào cũng tương xứng với nhu cầu thị trường. Nhiều sân bay lớn rơi vào tình trạng quá tải kéo dài trong khi các dự án mở rộng chậm tiến độ cho thấy áp lực quá lớn đặt lên một đầu mối duy nhất. Ngay cả khi ACV sở hữu lượng tiền gửi lớn trong nhiều năm, dòng vốn này vẫn khó được giải ngân nhanh cho các dự án mở rộng do ràng buộc cơ chế và yêu cầu an toàn tài chính.

Độc quyền cũng làm giảm động lực đổi mới trong vận hành và dịch vụ. Khi sân bay ngày càng được xem là “cửa ngõ trải nghiệm quốc gia”, sự thiếu vắng cạnh tranh khiến tốc độ cải thiện dịch vụ, ứng dụng công nghệ và đa dạng hóa nguồn thu phi hàng không chậm hơn so với tiềm năng. Thực tế cho thấy, chỉ khi có sự tham gia của các nhà vận hành tư nhân, những khái niệm như “sân bay điểm đến” hay tích hợp sâu với hệ sinh thái du lịch - dịch vụ mới được triển khai một cách bài bản.

Quan trọng hơn, sự xuất hiện của tư nhân không triệt tiêu vai trò của ACV, mà buộc mô hình độc quyền phải tự điều chỉnh. Khi các dự án như Vân Đồn, Phú Quốc hay Gia Bình được giao cho khu vực tư nhân đầu tư, vận hành, ACV không còn là “người chơi duy nhất”, mà trở thành một chủ thể trong hệ sinh thái cạnh tranh có kiểm soát. Áp lực so sánh về tiến độ, chất lượng dịch vụ và hiệu quả khai thác sẽ tạo ra động lực nội sinh để ACV tái cấu trúc, tập trung nguồn lực vào các dự án chiến lược quốc gia như Long Thành, thay vì dàn trải vai trò trên toàn hệ thống.

Phá thế độc quyền trong hạ tầng hàng không không đồng nghĩa với tư nhân hóa tràn lan, mà là tái phân vai hợp lý. Nhà nước giữ quyền quy hoạch, giám sát an ninh - an toàn và điều tiết thị trường; doanh nghiệp nhà nước đảm nhiệm các dự án then chốt, có ý nghĩa chiến lược dài hạn. Trong khi khu vực tư nhân tham gia mạnh mẽ hơn ở những sân bay mới, các dự án mở rộng và mô hình vận hành linh hoạt. Sự phân tầng này giúp giảm gánh nặng ngân sách, tăng tốc đầu tư và đưa hạ tầng hàng không tiệm cận hơn với logic thị trường.

Trong bối cảnh Việt Nam đặt mục tiêu có khoảng 30 sân bay vào năm 2030, làn sóng tư nhân đầu tư hạ tầng hàng không không còn là hiện tượng nhất thời, mà là một phần của quá trình tái cấu trúc dài hạn. Từ những đường băng phục vụ di chuyển, sân bay đang dần trở thành đòn bẩy tăng trưởng, nơi hội tụ của du lịch, logistics, thương mại và đầu tư. Ở trung tâm chuyển động đó, doanh nghiệp tư nhân đã chính thức bước vào cuộc chơi, không phải để thay thế, mà để cùng định hình một cấu trúc hạ tầng hàng không năng động, hiệu quả và bền vững hơn cho nền kinh tế Việt Nam.

Khải Minh