Đi tìm chiến lược nhân sự đa tầng

Những bài toán mới trong quản trị nhân sự

Lần đầu tiên trong lịch sử, bốn thế hệ gồm baby boomer, gen X, gen Y và gen Z cùng xuất hiện trong một tổ chức. Sự hiện diện đồng thời này tạo ra một nền lực lượng lao động giàu trải nghiệm và đa dạng tư duy, đồng thời cũng làm gia tăng độ phức tạp trong việc đồng bộ giá trị, cách làm việc và kỳ vọng phát triển nghề nghiệp.

Nhiều thế hệ người lao động đang cùng hiện diện trong doanh nghiệp.

Trong cấu trúc đó, ông Vũ Việt Dũng, Chủ tịch Học viện KeyPerson cho rằng, sự dịch chuyển quyền lực đang diễn ra theo một nhịp chậm nhưng liên tục. Gen X vẫn giữ vị trí chi phối trong các tầng lãnh đạo cấp cao, trong khi gen Z tập trung chủ yếu ở lớp vận hành và bắt đầu bước vào các vai trò quản lý.

Sự giao thoa thế hệ này khiến quá trình chuyển giao tri thức và hình thành phong cách lãnh đạo trở nên khó đoán định hơn do mỗi nhóm vận hành theo một hệ quy chiếu khác nhau về công việc và sự nghiệp.

Một trong những điểm căng thẳng rõ nhất nằm ở sự lệch nhịp giữa kỳ vọng của thế hệ trẻ và cơ chế vận hành của hệ thống đãi ngộ hiện tại. Dữ liệu từ Talentnet và Mercer cho thấy thời gian gắn bó trung bình của nhân sự gen Z chỉ khoảng 2,1 năm, phản ánh tốc độ dịch chuyển nhân sự ngày càng nhanh.

Trong khi đó, để đạt mức lương trung vị theo chuẩn Mercer, một nhân sự thường cần khoảng 3 năm phát triển trong cùng một hệ thống. Khoảng lệch này tạo ra một điểm đứt gãy trong hành vi nhân sự khi nhiều người rời tổ chức trước thời điểm được ghi nhận đầy đủ giá trị đóng góp.

Áp lực giữ chân vì thế tập trung mạnh vào khả năng thiết kế chính sách đãi ngộ theo hướng linh hoạt và phản ứng nhanh hơn với thị trường.

Ông Dũng cũng nhấn mạnh, trọng tâm của bài toán nhân sự không nằm ở số lượng nhân tài hiện có mà nằm ở mức độ sẵn sàng của họ trong việc đảm nhận vai trò mới. Nhân tài sẵn sàng được hiểu là nhóm có năng lực chuyên môn và đồng thời có khả năng thích ứng nhanh, sẵn sàng dịch chuyển vị trí, địa điểm hoặc môi trường làm việc theo yêu cầu chiến lược của tổ chức.

Khảo sát thị trường của Manpower cho thấy áp lực này đang gia tăng. Khoảng 74% nhà tuyển dụng bày tỏ sự lo lắng trong việc tìm kiếm nhân tài có đủ kỹ năng cần thiết. Trong khi đó, 39% kỹ năng cốt lõi được dự báo sẽ thay đổi hoàn toàn vào năm 2030 dưới tác động của công nghệ và môi trường kinh doanh mới. Điều này làm gia tăng khoảng cách giữa nhu cầu tổ chức và khả năng đáp ứng của thị trường lao động.

Trong bối cảnh đó, trọng tâm chuyển từ tuyển dụng đơn lẻ sang xây dựng hệ thống phát triển nhân tài dài hạn để hình thành khả năng tạo ra nguồn lực liên tục cho tổ chức thay vì phụ thuộc vào thị trường bên ngoài theo từng thời điểm.

Dù vậy, nhiều doanh nghiệp vẫn chịu ảnh hưởng từ tư duy quản trị truyền thống. Bộ phận nhân sự thường phải xử lý đồng thời yêu cầu vận hành và định hướng chiến lược, dẫn đến tình trạng nguồn lực bị phân tán. Các hoạt động sự vụ chiếm phần lớn thời gian, khiến việc triển khai các sáng kiến dài hạn gặp nhiều hạn chế.

Một rào cản quan trọng khác nằm ở khả năng chứng minh hiệu quả đầu tư. Khi các giải pháp công nghệ hoặc hệ thống quản trị mới được đề xuất, câu hỏi về giá trị kinh tế mang lại luôn là điểm quyết định. Việc thiếu dữ liệu và hạn chế trong phân tích khiến nhiều sáng kiến chưa thể tạo được sự thuyết phục ở cấp ra quyết định, từ đó làm chậm quá trình chuyển đổi.

Ông Vũ Việt Dũng, Chủ tịch Học viện KeyPerson.

Chiến lược 3 trụ cột

Trong bối cảnh đó, ông Dũng đề xuất ba trụ cột mà theo ông là có thể xem như nền tảng cho một hệ thống nhân sự bền vững gồm: hệ thống, văn hóa, dữ liệu và trí tuệ nhân tạo.

Hệ thống đóng vai trò tạo khung phát triển rõ ràng thông qua lộ trình nghề nghiệp, cơ chế năng lực, chính sách đãi ngộ và kế hoạch kế nhiệm. Văn hóa giữ vai trò kết nối các thế hệ trong cùng một tổ chức, tạo nền tảng cho sự hợp tác ổn định. Trong khi đó, dữ liệu và trí tuệ nhân tạo (AI) hỗ trợ quá trình ra quyết định, nâng cao khả năng dự báo và giảm phụ thuộc vào kinh nghiệm cảm tính.

Đặc biệt, AI được nhìn nhận như một thành phần mới trong lực lượng lao động, đồng thời đóng vai trò đối tác trong quá trình vận hành. Giá trị của AI nằm ở khả năng hỗ trợ xử lý thông tin, gợi ý giải pháp và tăng tốc quá trình phân tích. Tuy nhiên, quyết định cuối cùng và trách nhiệm trong tổ chức vẫn thuộc về con người, và hiệu quả cao nhất đến từ sự kết hợp giữa hai lực lượng này.

Ở cấp độ vận hành nhân sự, chiến lược phát triển nhân sự đa tầng theo quan sát của ông Dũng, được cấu trúc theo bốn chương trình chính, tạo thành một đường ống liên tục.

Bắt đầu từ chương trình thực tập và tuyển dụng sinh viên mới tốt nghiệp, tiếp đến là các chương trình phát triển nhân sự kế cận, sau đó là đào tạo quản lý cấp trung và cuối cùng là kế nhiệm lãnh đạo. Một số doanh nghiệp mở rộng thêm lớp kế nhiệm chủ sở hữu, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp gia đình đang bước vào giai đoạn chuyển giao thế hệ.

Như vậy, trọng tâm của quản trị nhân sự đang dịch chuyển từ tuyển dụng sang kiến tạo hệ thống phát triển dài hạn, từ đào tạo kỹ năng đơn lẻ sang phát triển năng lực tổng thể, đồng thời mở rộng sang khả năng dự báo và ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Quỳnh Chi