'Bóng ma' luôn ẩn mình trong các công ty

Tác giả: Fred Kofman / Sài Gòn Books & NXB Thế giới

Tiền lương chưa bao giờ là tất cả

Cuốn sách của Fred Kofman phân tích mối quan hệ giữa nhân viên và công ty thông qua nhiều lợi ích mà hai bên mang lại cho nhau. Tiền lương không phải là yếu tố quan trọng nhất để một nhân viên quyết định gắn bó với công ty lâu dài. Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội phát triển là những yếu tố quan trọng không kém, mà nhiều người cân nhắc khi lựa chọn nơi làm việc.

'Bóng ma' luôn ẩn mình trong các công ty

Sự bất mãn của nhân sự giống như bóng ma luôn ẩn mình trong các công ty. Nhiều người không hài lòng với các quy định của doanh nghiệp, nhưng vì cần việc làm, họ chọn im lặng.

Sự bất mãn và uể oải của nhân viên chính là bóng ma đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp. Ảnh minh họa: Y.L.

Năm 2003, một năm sau khi Sam Palmisano thay Lou Gerstner làm CEO của IBM (người đã cứu công ty kiểu mẫu này khỏi cảnh suýt “đắm tàu” trong suốt thời kỳ biến động lớn của thị trường vào giữa thập niên 1990), công ty đã tiến hành một cuộc thử nghiệm kéo dài 72 giờ có tên là Values Jam.

Mục tiêu là để nhân viên của IBM đồng lòng cập nhật các giá trị doanh nghiệp xưa cũ của họ (được Chủ tịch Thomas Watson viết lần đầu tiên vào năm 1914, nó giống như những “Tín ngưỡng Cơ bản”: “tôn trọng từng cá nhân”, “cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng” và “theo đuổi sự xuất sắc”). Có 50.000 trong tổng số 750.000 nhân viên của công ty tham gia vào một diễn đàn trên mạng nội bộ của công ty để trả lời câu hỏi: “IBM tượng trưng cho cái gì?”.

“Thật không may, sau nhiều thập kỷ, những Tín ngưỡng Cơ bản của Watson đã bị bóp méo và tự rẽ đi hướng khác”, Palmisano phát biểu trên ấn phẩm Harvard Business Review. “‘Tôn trọng từng cá nhân’ trở thành đặc quyền: không có công việc nào công bằng cho tất cả, không có cơ hội lên tiếng, mà chỉ có một công việc được bảo đảm và những sự đề bạt bị ép buộc theo văn hóa.

‘Theo đuổi sự xuất sắc’ trở thành kiêu ngạo: Chúng tôi đã ngừng lắng nghe thị trường, khách hàng và không còn lắng nghe lẫn nhau. Chúng tôi đã thành công quá lâu đến mức không bao giờ có thể nhìn nhận một quan điểm nào khác. Và khi thị trường chuyển dịch, chúng tôi hầu như không làm ăn được nữa”.

Palmisano đã in ra 200.000 bình luận từ Values Jam, mang về nhà và đọc chúng vào cuối tuần. Mọi người tuôn ra hết những bực dọc trong người và có cả những chỉ trích nặng nề. Palmisano nói: “Tranh cãi trên mạng xã hội rất gay gắt, dễ gây hấn và mang lại rắc rối”. Ông đã nhận được rất nhiều lời chỉ trích chính mình, nhưng ông vẫn quyết đặt cái tôi của mình sang một bên (“không dễ để một CEO làm điều đó”, ông lưu ý).

Đối với ông, Values Jam đã mang lại cho ông nguồn tri thức vô giá về những điều nhất định phải diễn ra, ông nói: “Bạn có thể thốt lên: ‘Ôi Chúa ơi, mình đã giải phóng nguồn năng lượng tiêu cực kinh khủng này sao’ hay ‘Ôi Chúa ơi, bây giờ mình mới nhận được sự ủy thác lớn lao nhằm thúc đẩy thêm nhiều thay đổi trong công ty’”.

Vào ngày thứ Hai kế tiếp, Palmisano đã đề nghị đội ngũ điều hành của ông đọc kỹ từng bình luận một. “Nếu các vị nghĩ rằng mình đã hiểu rõ công ty này như lòng bàn tay, hãy suy nghĩ lại”, ông nói với họ.

Sau một quá trình cân nhắc rất lâu và rối rắm, công ty đã đồng ý về ba giá trị hiện tại đã bắt rễ vào chiến lược của họ:

1) “sự cống hiến cho thành công của mỗi khách hàng”, nghĩa là “hăng hái vào cuộc vì thành công của khách hàng”;

2) “sự đổi mới sáng tạo có ý nghĩa cho công ty chúng ta và thế giới”, nghĩa là phát minh và chế tạo sản phẩm có thể tạo nên sự khác biệt tích cực trên thế giới;

và 3) “niềm tin và trách nhiệm cá nhân trong mọi mối quan hệ” (bao gồm với nhân viên, nhà cung cấp, nhà đầu tư, chính phủ và cộng đồng).

Đây không chỉ là những giá trị suông để cho vui, mà tất cả các quyết định chiến lược đều phải ăn khớp với chúng. Nhất trí với giá trị đầu tiên, “sự cống hiến cho thành công của mỗi khách hàng”, IBM đã thay đổi khung lương của ban quản trị. Tiền thưởng và mức tăng lương cho các giám đốc điều hành phải dựa trên đánh giá của khách hàng, và thời hạn áp dụng lâu hơn để khích lệ các cấp quản lý làm khách hàng hài lòng lâu dài hơn.

“Tôi nghĩ những giá trị này đã tạo nên một thế cân bằng giữa hệ thống quản lý với văn hóa của công ty: Cân bằng giữa giao dịch ngắn hạn với mối quan hệ lâu dài, cân bằng giữa lợi ích của cổ đông với lợi ích của nhân viên và khách hàng”, Palmisano cho biết.

“Trong mọi trường hợp, bạn phải ra quyết định. Giá trị giúp bạn đưa ra những quyết định đó, không phải dựa trên cơ sở tùy biến nhưng sẽ theo hướng nhất quán với văn hóa và thương hiệu, với bản chất của công ty”.

Fred Kofman / Sài Gòn Books & NXB Thế giới