Khi văn hóa doanh nghiệp đi ngược lại chiến lược kinh doanh

Văn hóa doanh nghiệp chính là hệ điều hành của tổ chức. Nó quyết định cách con người suy nghĩ, hành động và phản ứng trước thay đổi. Khi chiến lược yêu cầu tốc độ nhưng văn hóa quen an toàn, khi chiến lược cần đổi mới nhưng văn hóa lại sợ sai, khi chiến lược hướng ra thị trường nhưng văn hóa chỉ tập trung nội bộ, xung đột sẽ xuất hiện. Doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) thường không nhận ra điều này, vì họ hay nghĩ văn hóa là thứ “mềm”, trong khi chiến lược mới là “cứng”. Thực tế, nếu văn hóa không ủng hộ, chiến lược dù hay đến đâu cũng khó đi đến đích.

Văn hóa doanh nghiệp chính là hệ điều hành của tổ chức. Nó quyết định cách con người suy nghĩ, hành động và phản ứng trước thay đổi.

Một biểu hiện rất phổ biến là doanh nghiệp tuyên bố chiến lược tăng trưởng mạnh, nhưng văn hóa lại thưởng cho sự tuân thủ hơn là dám thử. Nhân viên quen làm đúng quy trình cũ, sợ bị trách nếu sai, nên chọn cách an toàn là không làm gì khác. Lãnh đạo mong muốn sáng tạo, nhưng cách phản hồi lại thường tập trung vào lỗi hơn là nỗ lực. Lâu dần, chiến lược trở thành khẩu hiệu, còn văn hóa mới là thứ dẫn dắt hành vi thực tế mỗi ngày.

Ở chiều ngược lại, có doanh nghiệp xây dựng văn hóa gia đình, đề cao sự gắn bó và tình cảm, nhưng lại theo đuổi chiến lược chuyên nghiệp hóa, chuẩn hóa và mở rộng quy mô. Khi đó, các quyết định khó khăn như đánh giá năng lực, thay đổi vị trí hay loại bỏ người không phù hợp trở nên rất nhạy cảm. Văn hóa “nể nang” khiến chiến lược cải tổ bị trì hoãn, doanh nghiệp bị kẹt giữa mong muốn phát triển và nỗi sợ làm tổn thương mối quan hệ nội bộ.

Điểm mấu chốt mà nhiều chủ SME bỏ qua là chiến lược không thể áp đặt lên văn hóa bằng mệnh lệnh. Văn hóa hình thành từ những gì lãnh đạo làm mỗi ngày, chứ không phải từ những gì lãnh đạo nói. Nếu muốn thay đổi hướng đi chiến lược, lãnh đạo cần nhìn lại những hành vi đang được chấp nhận, những chuẩn mực ngầm đang tồn tại và những thông điệp thực sự được gửi đi qua hành động. Văn hóa không chống lại chiến lược, nó chỉ đang bảo vệ cách làm quen thuộc của tổ chức.

Giải pháp không nằm ở việc chọn văn hóa hay chiến lược, mà là làm cho hai yếu tố này đồng bộ. Điều đầu tiên lãnh đạo cần làm là xác định rõ: để chiến lược thành công, tổ chức cần những hành vi nào được lặp lại hằng ngày. Từ đó, mọi cơ chế quản lý như tuyển dụng, đánh giá, khen thưởng, đào tạo phải củng cố những hành vi đó. Khi doanh nghiệp nói muốn khách hàng làm trung tâm, nhưng lại chỉ khen thưởng nhân viên đạt chỉ tiêu nội bộ, thông điệp văn hóa sẽ trở nên mâu thuẫn.

Song song với hệ thống, vai trò nêu gương của lãnh đạo là yếu tố không thể thiếu. Văn hóa thay đổi nhanh nhất khi lãnh đạo thay đổi cách ra quyết định và cách phản ứng trước vấn đề. Một tổ chức không thể kỳ vọng nhân viên minh bạch nếu lãnh đạo né tránh sự thật. Cũng không thể yêu cầu tinh thần học hỏi nếu lãnh đạo không sẵn sàng thừa nhận mình chưa biết. Văn hóa đi theo chiến lược bắt đầu từ sự nhất quán của người dẫn dắt.

Cuối cùng, SME cần nhìn nhận rằng điều chỉnh văn hóa là một quá trình, không phải một chiến dịch. Sẽ có va chạm, có kháng cự và có những giai đoạn chững lại. Nhưng nếu kiên định với chiến lược đã chọn và kiên nhẫn định hình lại văn hóa thông qua hành vi cụ thể, tổ chức sẽ dần tìm được sự đồng điệu. Khi đó, chiến lược không còn là gánh nặng phải thúc đẩy, mà trở thành dòng chảy tự nhiên được văn hóa nâng đỡ.

Doanh nghiệp nhỏ không thất bại vì thiếu chiến lược, mà vì chiến lược đi một hướng, văn hóa kéo một hướng khác. Khi hai yếu tố này gặp nhau, tăng trưởng mới thực sự bền vững.

ThS. Trần Gia Thông