Bất định là phép thử năng lực quản trị rủi ro

Trong một thế giới kinh doanh ngày càng biến động và khó lường (VUCA), bài toán lớn nhất với nhà lãnh đạo không còn là tăng trưởng nhanh hay chậm, mà là đi đúng hướng. Với ông Nguyễn Trọng Hào, Giám đốc Công ty Luật TNHH Nhân Bản, Chủ tịch Trung tâm trọng tài thương mại số 1 Việt Nam (VN1AC), năng lực quản trị trong thời đại này nằm ở việc giữ vững “trục chiến lược” trong khi liên tục điều chỉnh cách đi.

Theo ông Hào, ranh giới giữa kiên định và linh hoạt không phải là sự đánh đổi, mà là sự phân tầng rõ ràng giữa chiến lược và chiến thuật. “Chiến lược là thứ không dễ thay đổi, bởi đó là tầm nhìn và lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Nhưng cách triển khai, từ mô hình vận hành đến kênh tiếp cận thị trường, phải đủ linh hoạt để thích ứng”, ông nói với TheLEADER.

Theo ông Hào, trên thực tế, nhiều doanh nghiệp Việt vẫn giữ nguyên mục tiêu dài hạn, nhưng đã nhanh chóng dịch chuyển sang thương mại điện tử hay tối ưu vận hành để phù hợp với hành vi tiêu dùng mới. Điều này phản ánh một nguyên tắc quan trọng: không thay đổi đích đến, nhưng sẵn sàng đổi cách đi.

Kiên định chiến lược, linh hoạt thực thi

Thưa ông, làm thế nào để nhà lãnh đạo biết mình đang điều chỉnh chiến thuật đúng lúc, thay vì vô tình làm lệch trục chiến lược dài hạn?

Ông Nguyễn Trọng Hào: Một trong những thách thức lớn nhất của nhà quản trị là giữ vững mục tiêu chiến lược dài hạn trong khi vẫn đủ linh hoạt để điều chỉnh chiến thuật theo biến động thị trường. Theo quan điểm quản trị hiện đại, ranh giới giữa hai yếu tố này nằm ở việc phân biệt rõ giữa “chiến lược cốt lõi” và “phương thức thực thi”. Chiến lược dài hạn phản ánh tầm nhìn và định hướng phát triển của doanh nghiệp, trong khi chiến thuật là những hành động cụ thể có thể được điều chỉnh tùy theo bối cảnh thị trường.

Chiến lược của doanh nghiệp cần duy trì sự nhất quán về mục tiêu cạnh tranh, nhưng cách thức triển khai có thể thay đổi để phù hợp với môi trường kinh doanh.

Trong thực tế tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp vẫn giữ vững mục tiêu phát triển dài hạn nhưng linh hoạt điều chỉnh chiến lược kinh doanh để thích ứng với thị trường. Ví dụ, trong giai đoạn kinh tế gặp nhiều khó khăn sau đại dịch, một số doanh nghiệp bán lẻ đã chuyển mạnh sang kênh thương mại điện tử và bán hàng trực tuyến. Nhiều doanh nghiệp vẫn giữ mục tiêu phát triển hệ sinh thái bán lẻ, nhưng linh hoạt thay đổi chiến thuật bằng cách tăng cường kênh bán hàng online và tối ưu hệ thống vận hành để thích ứng với thay đổi trong hành vi tiêu dùng.

Bên cạnh đó, việc duy trì sự cân bằng giữa kiên định và linh hoạt cũng liên quan đến khả năng học hỏi và thích nghi của tổ chức. Các doanh nghiệp thành công thường không thay đổi mục tiêu chiến lược một cách tùy tiện, nhưng luôn sẵn sàng điều chỉnh phương thức hoạt động khi môi trường kinh doanh biến động.

Từ góc nhìn quản trị, có thể xác định ranh giới giữa hai yếu tố này thông qua ba nguyên tắc chính.

Thứ nhất, luôn kiên định với giá trị cốt lõi và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Thứ hai, linh hoạt điều chỉnh chiến thuật, mô hình vận hành hoặc phương thức tiếp cận thị trường khi cần thiết.

Nguyên tắc cuối cùng là liên tục theo dõi dữ liệu và xu hướng thị trường để đưa ra quyết định kịp thời.

Như vậy, nhà quản trị cần duy trì sự cân bằng giữa tính ổn định của chiến lược dài hạn và sự linh hoạt trong triển khai chiến thuật. Việc giữ vững định hướng phát triển nhưng sẵn sàng điều chỉnh phương thức thực thi sẽ giúp doanh nghiệp vừa duy trì mục tiêu dài hạn vừa thích ứng hiệu quả với những biến động của thị trường.

Ông Nguyễn Trọng Hào, Giám đốc Công ty Luật TNHH Nhân Bản, Chủ tịch Trung tâm trọng tài thương mại số 1 Việt Nam (VN1AC). Ảnh: NVCC

Trong bối cảnh hiện nay, thị trường liên tục biến động bởi xung đột địa chính trị, chính sách thuế... Theo ông, ở góc độ nhà quản trị doanh nghiệp, khi các dự báo kinh tế liên tục thay đổi, đâu là “la bàn” giúp doanh nghiệp không bị chệch hướng?

Ông Nguyễn Trọng Hào: Trong môi trường kinh doanh hiện nay, doanh nghiệp phải tiếp nhận một lượng lớn thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như thị trường, truyền thông, mạng xã hội và các báo cáo kinh tế. Tuy nhiên, không phải tất cả các thông tin này đều có giá trị chiến lược.

Vì vậy, một trong những nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị là phân biệt giữa thông tin có giá trị và “tín hiệu nhiễu” để đảm bảo doanh nghiệp duy trì định hướng phát triển dài hạn.

Trước hết, một trong những tín hiệu nhiễu phổ biến là các biến động ngắn hạn của thị trường hoặc dư luận. Những thay đổi nhỏ trong xu hướng tiêu dùng hoặc các thông tin lan truyền trên truyền thông đôi khi có thể khiến doanh nghiệp phản ứng quá mức. Theo quan điểm của Daniel Kahneman trong cuốn Thinking, Fast and Slow, con người thường có xu hướng đưa ra quyết định dựa trên những thông tin nổi bật và gần nhất, điều này dễ dẫn đến việc đánh giá sai mức độ quan trọng của sự kiện.

Thứ hai, các dự báo kinh tế thiếu cơ sở dữ liệu vững chắc cũng có thể trở thành tín hiệu nhiễu. Trong bối cảnh kinh tế biến động, nhiều dự báo thị trường được đưa ra với mức độ chính xác khác nhau. Nếu doanh nghiệp liên tục thay đổi chiến lược chỉ vì những dự báo chưa được kiểm chứng, điều này có thể làm mất ổn định định hướng phát triển.

Theo McKinsey & Company, các doanh nghiệp hiệu quả thường dựa vào hệ thống dữ liệu nội bộ và các chỉ số vận hành quan trọng thay vì chỉ dựa vào thông tin bên ngoài.

Trong thực tế tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp bán lẻ từng đối mặt với những thông tin trái chiều về sức mua của thị trường trong giai đoạn kinh tế khó khăn. Tuy nhiên, các doanh nghiệp lớn thường dựa vào dữ liệu bán hàng thực tế và hành vi tiêu dùng của khách hàng để đưa ra quyết định, thay vì chỉ dựa vào các nhận định mang tính suy đoán từ thị trường.

Chính vì vậy, để hạn chế tác động của các tín hiệu nhiễu, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản trị thông tin hiệu quả, bao gồm: Ưu tiên dữ liệu nội bộ và các chỉ số vận hành quan trọng khi đưa ra quyết định; đánh giá thông tin từ nhiều nguồn khác nhau trước khi thay đổi chiến lược.

Đặc biệt, cần duy trì tầm nhìn chiến lược dài hạn để tránh phản ứng quá mức trước các biến động ngắn hạn.

Có thể nói, trong bối cảnh thông tin ngày càng phong phú và phức tạp, khả năng nhận diện và loại bỏ “tín hiệu nhiễu” là một năng lực quan trọng của nhà quản trị. Việc tập trung vào dữ liệu thực tế, phân tích khách quan và giữ vững định hướng chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định và phát triển bền vững.

Có phải những doanh nghiệp dám “tấn công trong khủng hoảng” thực chất đang chấp nhận một mức rủi ro mà số đông không dám nhìn nhận, thưa ông?

Ông Nguyễn Trọng Hào: Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế hoặc những biến động chưa từng có tiền lệ, các doanh nghiệp thường phải lựa chọn giữa hai chiến lược phổ biến: phòng thủ nhằm bảo vệ nguồn lực hiện có, hoặc tấn công nhằm tận dụng cơ hội để mở rộng và tạo lợi thế cạnh tranh.

Tuy nhiên, thay vì lựa chọn hoàn toàn một trong hai cách tiếp cận này, nhiều nhà quản trị cho rằng cần kết hợp cả hai chiến lược để vừa đảm bảo sự ổn định vừa duy trì khả năng tăng trưởng dài hạn.

Trước hết, chiến lược phòng thủ đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định trong giai đoạn khủng hoảng. Trong bối cảnh thị trường biến động, doanh nghiệp cần bảo vệ lợi thế cạnh tranh cốt lõi và nguồn lực chiến lược của mình thay vì thực hiện những thay đổi quá rủi ro. Điều này có thể bao gồm việc kiểm soát chi phí, duy trì dòng tiền ổn định hoặc tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh mang lại giá trị cao nhất.

Tuy nhiên, khủng hoảng cũng có thể tạo ra những cơ hội chiến lược cho các doanh nghiệp sẵn sàng hành động. Theo Clayton M. Christensen trong cuốn The Innovator's Dilemma, những giai đoạn biến động thường là thời điểm thuận lợi để các doanh nghiệp đổi mới mô hình kinh doanh hoặc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới. Trong nhiều trường hợp, các tổ chức dám đầu tư vào đổi mới trong thời kỳ khủng hoảng có thể đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ khi thị trường phục hồi.

Ngoài ra, nghiên cứu của Jim Collins và Morten T. Hansen trong cuốn Great by Choice cho thấy các doanh nghiệp thành công trong môi trường bất định thường áp dụng nguyên tắc “productive paranoia” - tức là luôn chuẩn bị kỹ lưỡng cho các rủi ro nhưng đồng thời vẫn sẵn sàng nắm bắt cơ hội khi điều kiện thuận lợi xuất hiện.

Ví dụ, trong cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, nhiều doanh nghiệp đã cắt giảm chi phí để duy trì hoạt động. Tuy nhiên, một số công ty công nghệ vẫn tiếp tục đầu tư mạnh vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Khi nền kinh tế phục hồi, các doanh nghiệp này đã nhanh chóng mở rộng thị phần nhờ những đổi mới được chuẩn bị từ trước.

Từ những phân tích trên, có thể thấy rằng triết lý lãnh đạo hiệu quả trong khủng hoảng không phải là lựa chọn tuyệt đối giữa phòng thủ hoặc tấn công, mà là kết hợp cả hai một cách chiến lược. Doanh nghiệp cần bảo vệ các nguồn lực cốt lõi và đảm bảo sự ổn định trong ngắn hạn, đồng thời vẫn chủ động tìm kiếm cơ hội đổi mới và phát triển trong dài hạn.

Do đó, khi đối mặt với một cuộc khủng hoảng chưa có tiền lệ, cách tiếp cận hiệu quả nhất là phòng thủ có chọn lọc và tấn công có chiến lược. Bằng cách duy trì sự ổn định trong hoạt động cốt lõi và đồng thời tận dụng các cơ hội mới, doanh nghiệp có thể không chỉ vượt qua khủng hoảng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai.

Tổ chức linh hoạt không chỉ là cắt giảm

Từ kinh nghiệm nhiều năm trong quản trị doanh nghiệp, theo ông, liệu “cơn say tăng trưởng” có phải là nguyên nhân sâu xa khiến doanh nghiệp bỏ qua các nguyên tắc quản trị rủi ro cơ bản?

Ông Nguyễn Trọng Hào: Trong bối cảnh kinh tế nhiều biến động những năm gần đây, đặc biệt sau giai đoạn đại dịch và suy giảm nhu cầu toàn cầu, nhiều doanh nghiệp đã phải đối mặt với những quyết định quản trị khó khăn. Một trong những sai lầm phổ biến của doanh nghiệp trong giai đoạn này là mở rộng hoạt động quá nhanh khi thị trường đang tăng trưởng, nhưng chưa đánh giá đầy đủ rủi ro khi chu kỳ kinh tế thay đổi.

Một ví dụ điển hình tại Việt Nam có thể thấy trong lĩnh vực bất động sản. Trong giai đoạn thị trường tăng trưởng mạnh, một số doanh nghiệp đã đẩy mạnh đầu tư dự án và mở rộng quy mô tài chính bằng cách sử dụng nguồn vốn vay lớn. Khi thị trường bất động sản và tín dụng gặp khó khăn, nhiều doanh nghiệp buộc phải tái cấu trúc để duy trì hoạt động. Trường hợp của Novaland cho thấy khi thị trường thay đổi, doanh nghiệp đã phải điều chỉnh chiến lược, tái cấu trúc tài chính và rà soát lại danh mục dự án để ổn định hoạt động.

Từ những quyết định chưa tối ưu trong giai đoạn tăng trưởng nóng, các doanh nghiệp đã rút ra bài học quan trọng về quản trị rủi ro và cân đối nguồn lực tài chính. Theo quan điểm của Michael E. Porter, chiến lược hiệu quả không chỉ nằm ở việc mở rộng thị trường mà còn ở khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững và quản lý nguồn lực một cách hợp lý.

Ông Nguyễn Trọng Hào phát biểu tại một hội thảo của Trường ĐH Công nghệ TP.HCM (HUTECH). Ảnh: NVCC

Sau khi nhận ra những hạn chế trong chiến lược trước đó, nhiều doanh nghiệp đã thay đổi cấu trúc vận hành theo hướng thận trọng và hiệu quả hơn.

Thứ nhất, tái cấu trúc tài chính và kiểm soát dòng tiền: doanh nghiệp ưu tiên quản lý dòng tiền, giảm phụ thuộc vào nguồn vốn vay ngắn hạn.

Thứ 2, tập trung vào các dự án hoặc hoạt động cốt lõi: thay vì mở rộng quá nhiều lĩnh vực, doanh nghiệp tập trung vào các dự án có hiệu quả cao và phù hợp với chiến lược dài hạn.

Cuối cùng, nâng cao hệ thống quản trị rủi ro: xây dựng các cơ chế đánh giá rủi ro và phân tích thị trường trước khi đưa ra các quyết định đầu tư lớn.

Theo nghiên cứu của McKinsey & Company, những doanh nghiệp có khả năng học hỏi từ sai lầm và nhanh chóng điều chỉnh mô hình vận hành thường có khả năng phục hồi tốt hơn trong các giai đoạn khủng hoảng.

Tóm lại, sai lầm trong quản trị là điều khó tránh khỏi khi thị trường biến động mạnh. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp biết nhìn nhận và rút kinh nghiệm từ những quyết định chưa phù hợp, những sai lầm này có thể trở thành động lực để cải thiện hệ thống quản trị, tăng cường quản lý rủi ro và xây dựng nền tảng phát triển bền vững hơn trong tương lai.

Và trong bối cảnh khó khăn đó, theo ông, điều gì sẽ góp phần giữ chân nhân tài tốt hơn: cơ hội phát triển hay cảm giác an toàn?

Ông Nguyễn Trọng Hào: Đúng vậy, một khi doanh nghiệp gặp áp lực về các chỉ số tài chính, việc duy trì động lực và sự cam kết của đội ngũ nhân sự trở thành một thách thức quan trọng đối với nhà quản trị. Khi nguồn lực tài chính bị hạn chế, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào các phần thưởng vật chất như tăng lương hoặc thưởng để giữ chân nhân viên. Thay vào đó, việc xây dựng môi trường làm việc có ý nghĩa, văn hóa tổ chức tích cực và cơ hội phát triển cá nhân có thể giúp duy trì “nhựa sống” của tổ chức.

Trước hết, mục tiêu và ý nghĩa công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Theo nghiên cứu của Daniel H. Pink trong cuốn Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, động lực làm việc bền vững thường được thúc đẩy bởi ba yếu tố chính: quyền tự chủ (autonomy), sự phát triển năng lực (mastery) và mục đích (purpose). Khi nhân viên hiểu rõ ý nghĩa của công việc và cảm thấy mình đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, họ có xu hướng gắn bó hơn với doanh nghiệp.

Thứ hai, sự minh bạch và giao tiếp hiệu quả từ phía lãnh đạo cũng là yếu tố quan trọng. Trong giai đoạn khó khăn, nếu lãnh đạo chia sẻ rõ ràng về tình hình doanh nghiệp, kế hoạch phát triển và những thách thức đang đối mặt, nhân viên sẽ cảm thấy được tôn trọng và có xu hướng đồng hành cùng tổ chức. Theo John P. Kotter, việc xây dựng niềm tin và sự đồng thuận trong tổ chức là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp vượt qua các giai đoạn biến động.

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể duy trì động lực của nhân viên thông qua cơ hội học hỏi và phát triển nghề nghiệp. Theo Peter F. Drucker, các tổ chức thành công thường chú trọng phát triển năng lực của nhân sự, bởi nhân viên không chỉ tìm kiếm thu nhập mà còn mong muốn được phát triển kỹ năng và giá trị nghề nghiệp trong dài hạn.

Ví dụ, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, một số doanh nghiệp không thể tăng lương cho nhân viên nhưng lại đầu tư vào các chương trình đào tạo nội bộ, cố vấn hoặc tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các dự án mới. Điều này giúp nhân viên cảm thấy họ vẫn đang phát triển và có cơ hội đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.

Có thể thấy, khi các chỉ số tài chính gặp áp lực, việc duy trì sự cam kết của đội ngũ nhân sự không nên chỉ dựa vào các phần thưởng vật chất. Thay vào đó, doanh nghiệp cần tập trung vào xây dựng mục tiêu chung, tăng cường giao tiếp minh bạch và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên.

Những yếu tố này có thể giúp duy trì động lực nội tại của nhân sự và tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của tổ chức.

Nhưng trong bối cảnh hiện nay, việc sa thải và tái cấu trúc đang diễn ra khắp nơi, theo ông, ở góc độ nhà quản trị, liệu cắt giảm nhân sự có thực sự giúp doanh nghiệp “linh hoạt” hơn, hay chỉ là phản ứng ngắn hạn trước áp lực chi phí?

Ông Nguyễn Trọng Hào: Đúng là hiện nay trong bối cảnh thị trường biến động nhanh, nhiều doanh nghiệp buộc phải thực hiện các hoạt động tái cấu trúc hoặc cắt giảm nhân sự để thích ứng với môi trường kinh doanh mới. Tuy nhiên, việc sa thải hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp trở nên linh hoạt. Một tổ chức linh hoạt đúng nghĩa là tổ chức có khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường, ra quyết định hiệu quả và liên tục học hỏi để cải thiện hoạt động.

Trước hết, một tổ chức linh hoạt cần có cấu trúc tổ chức linh động và khả năng ra quyết định nhanh. Theo nghiên cứu của Stephen Denning trong cuốn The Age of Agile (Thời đại linh hoạt), các tổ chức Agile thường được xây dựng dựa trên những nhóm nhỏ, tự chủ và có khả năng phản ứng nhanh với thay đổi của thị trường. Thay vì hệ thống quản lý quá phân cấp và cứng nhắc, các nhóm làm việc được trao quyền nhiều hơn để giải quyết vấn đề và triển khai ý tưởng mới.

Thứ hai, một tổ chức linh hoạt cần tập trung vào giá trị khách hàng và khả năng đổi mới liên tục. Theo McKinsey & Company, các doanh nghiệp Agile không chỉ phản ứng với thay đổi mà còn chủ động tìm kiếm cơ hội cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quy trình hoạt động. Điều này giúp tổ chức duy trì khả năng cạnh tranh ngay cả khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng.

Thứ ba, yếu tố quan trọng của một tổ chức linh hoạt là văn hóa học hỏi và khả năng thích ứng của nhân sự. Theo John P. Kotter trong cuốn Accelerate, các tổ chức thành công trong môi trường biến động thường xây dựng một hệ thống quản trị song song, trong đó vừa duy trì cấu trúc tổ chức truyền thống vừa phát triển các mạng lưới linh hoạt để thúc đẩy đổi mới và thích ứng nhanh.

Ví dụ, nhiều công ty công nghệ lớn thường tổ chức nhân sự thành các nhóm dự án nhỏ với quyền tự chủ cao. Khi thị trường thay đổi, các nhóm này có thể nhanh chóng điều chỉnh sản phẩm, chiến lược hoặc quy trình làm việc mà không cần trải qua quá nhiều cấp phê duyệt. Điều này giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn so với các tổ chức có cấu trúc quản lý quá phức tạp.

Từ những phân tích trên, có thể thấy rằng một tổ chức linh hoạt không chỉ đơn thuần là cắt giảm chi phí hoặc thay đổi nhân sự, mà là một tổ chức có khả năng thích ứng, học hỏi và đổi mới liên tục. Điều quan trọng nhất không phải là giảm quy mô tổ chức, mà là xây dựng một hệ thống quản trị có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Như vậy, trong bối cảnh tái cấu trúc và biến động kinh tế hiện nay, một tổ chức Agile đúng nghĩa là tổ chức có cấu trúc linh hoạt, khả năng ra quyết định nhanh, văn hóa học hỏi liên tục và sự tập trung vào giá trị khách hàng. Những yếu tố này giúp doanh nghiệp không chỉ vượt qua các giai đoạn khó khăn mà còn duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.

Tầm nhìn - thích ứng - kiên định: nền tảng của một “DNA quản trị”

Trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo và chuyển đổi số đang dần thay đổi cuộc chơi. Theo ông, làm thế nào để biết doanh nghiệp đang đầu tư công nghệ đúng hướng, thay vì chỉ “số hóa để tiết kiệm”?

Ông Nguyễn Trọng Hào: Trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo và chuyển đổi số đang phát triển mạnh mẽ, công nghệ ngày càng trở thành yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động và duy trì lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, khi đầu tư vào công nghệ, các doanh nghiệp thường phải lựa chọn giữa hai hướng chính: tối ưu hóa chi phí và hiệu quả vận hành hoặc tạo ra những mô hình kinh doanh hoàn toàn mới.

Theo tôi, trong giai đoạn hiện nay, việc ưu tiên ứng dụng công nghệ nhằm tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả quản trị được xem là một hướng đi phù hợp và thực tiễn đối với nhiều doanh nghiệp.

Trước hết, công nghệ và trí tuệ nhân tạo có khả năng tự động hóa nhiều quy trình hoạt động, từ đó giúp doanh nghiệp giảm chi phí vận hành và tăng năng suất lao động. Theo nghiên cứu của McKinsey & Company, việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong các quy trình kinh doanh có thể giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động, giảm chi phí quản lý và nâng cao chất lượng ra quyết định nhờ phân tích dữ liệu chính xác hơn.

Bên cạnh đó, việc tối ưu hóa chi phí thông qua công nghệ cũng góp phần nâng cao hiệu quả của chuỗi giá trị doanh nghiệp. Theo quan điểm của Michael E. Porter, công nghệ có thể giúp cải thiện hiệu quả của các hoạt động trong chuỗi giá trị, từ sản xuất, vận hành đến phân phối, qua đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Trong thực tế tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã ưu tiên ứng dụng công nghệ để cải thiện hiệu quả vận hành. Ví dụ, Viettel đã đẩy mạnh chuyển đổi số và ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong quản lý mạng lưới viễn thông cũng như chăm sóc khách hàng. Việc sử dụng các hệ thống phân tích dữ liệu và tự động hóa giúp doanh nghiệp tối ưu chi phí vận hành, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ.

Ngoài ra, việc tập trung vào tối ưu hóa chi phí thông qua công nghệ còn giúp doanh nghiệp xây dựng nền tảng dữ liệu và hạ tầng số vững chắc. Theo nhiều nghiên cứu từ Harvard Business Review, các doanh nghiệp chuyển đổi số thành công thường bắt đầu bằng việc cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ trước khi phát triển những mô hình kinh doanh mới.

Có thể thấy, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng cao, việc ưu tiên đầu tư công nghệ để tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả vận hành là một chiến lược hợp lý đối với nhiều doanh nghiệp. Khi các quy trình hoạt động được tự động hóa và dữ liệu được khai thác hiệu quả, doanh nghiệp không chỉ giảm chi phí mà còn tạo ra nền tảng vững chắc cho những bước phát triển và đổi mới trong tương lai.

Trong thực tế, điều gì khó hơn với nhà lãnh đạo: giữ vững tầm nhìn hay giữ được sự kiên định khi thị trường liên tục thay đổi? Theo ông, giải pháp nào để giúp một tổ chức duy trì được “trục giá trị” ổn định trong khi vẫn liên tục thay đổi để thích ứng với thị trường?

Ông Nguyễn Trọng Hào: Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng biến động và khó dự đoán, năng lực lãnh đạo và triết lý quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng và duy trì sự phát triển bền vững. Nếu phải tóm gọn “DNA quản trị” trong ba từ cốt lõi, tôi sẽ lựa chọn: “Tầm nhìn - thích ứng - kiên định”.

Trước hết, tầm nhìn là yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì định hướng chiến lược dài hạn ngay cả khi môi trường kinh doanh có nhiều biến động. Theo Peter F. Drucker, một tổ chức hiệu quả cần có mục tiêu rõ ràng và định hướng chiến lược nhất quán để đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới giá trị dài hạn.

Khi lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng, doanh nghiệp có thể tránh được những quyết định mang tính phản ứng ngắn hạn trước các biến động của thị trường.

Thứ hai, thích ứng là yếu tố quan trọng giúp tổ chức phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo Charles Darwin, trong quá trình phát triển của các tổ chức cũng như trong tự nhiên, khả năng tồn tại không phụ thuộc vào sức mạnh hay quy mô mà phụ thuộc vào khả năng thích nghi với sự thay đổi. Trong quản trị doanh nghiệp, điều này thể hiện qua việc sẵn sàng điều chỉnh chiến thuật, quy trình hoạt động và mô hình vận hành khi môi trường thay đổi.

Cuối cùng, kiên định là yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định và niềm tin trong tổ chức. Theo Jim Collins trong cuốn Good to Great, các doanh nghiệp thành công thường duy trì sự kiên định với các giá trị cốt lõi và chiến lược dài hạn, ngay cả khi phải đối mặt với những thách thức lớn từ thị trường.

Ví dụ, trong nhiều giai đoạn khủng hoảng kinh tế, các doanh nghiệp thành công thường giữ vững định hướng chiến lược dài hạn, đồng thời điều chỉnh phương thức hoạt động để thích ứng với tình hình mới. Nhờ sự kết hợp giữa tầm nhìn rõ ràng, khả năng thích ứng linh hoạt và sự kiên định trong giá trị cốt lõi, tổ chức có thể vượt qua những giai đoạn khó khăn và tiếp tục phát triển.

Theo tôi, cả ba yếu tố “tầm nhìn - thích ứng - kiên định” có thể được xem là nền tảng của một “DNA quản trị” hiệu quả. Sự kết hợp giữa định hướng chiến lược rõ ràng, khả năng thích ứng với môi trường và sự kiên định với giá trị cốt lõi sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng chống chịu trước những biến động và tạo ra nền tảng phát triển bền vững trong dài hạn.

Xin cảm ơn ông!

Quốc Hải