70% nhân sự nghỉ việc không phải vì lương: Khoản lỗ ẩn mà báo cáo tài chính không bao giờ ghi nhận

Đó là lời cảnh tỉnh được đúc kết từ dữ liệu nghiên cứu của thạc sĩ Trần Thanh Ngân - Harvard Leadership Executive, Founder và CEO của The New Leaders - đơn vị đào tạo chuyên sâu và huấn luyện kỹ năng lãnh đạo EQ cho doanh nghiệp tại Việt Nam. Với kinh nghiệm nhiều năm đào tạo các quản lý cấp cao tại các tập đoàn đa quốc gia (MNCs) và doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), bà Ngân hiểu được những “căn bệnh” mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện đang mắc phải trong quá trình vận hành đội ngũ nhân sự của mình.

EQ không phải “kỹ năng mềm” mà là một bài toán tối ưu kinh doanh

KTSG: Thưa bà, trong những năm gần đây, hầu hết mọi người đã nghe hoặc biết đến EQ (trí tuệ cảm xúc). Tuy nhiên, khi nhắc đến EQ trong doanh nghiệp, đây vẫn được xem là một khái niệm khá mới lạ và chưa thực sự được quan tâm. Bà có thể giải thích đơn giản và cho biết lý do tại sao nó lại quan trọng hơn bao giờ hết trong bối cảnh quản trị doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt Nam?

- Thạc sĩ Trần Thanh Ngân: Vấn đề nằm ngay ở cách chúng ta đọc cụm từ này. Khi nghe “trí tuệ cảm xúc”, phần lớn mọi người chỉ bắt được từ “cảm xúc” và lập tức gán cho nó nhãn mơ hồ, chủ quan, không đo đếm được. Trong khi đó, doanh nghiệp vận hành bằng doanh thu, lợi nhuận, những con số có thể kiểm chứng. Từ đó hình thành một ngộ nhận phổ biến: những gì không hiện ra trên báo cáo tài chính thì không đáng để quản trị.

Nhưng vô hình không có nghĩa là vô hại. Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam hiện vẫn đang vận hành theo quán tính cũ - dựa trên sự cảm tính, tùy biến theo cá nhân lãnh đạo, thiếu hệ thống. Và chính những điều này đang âm thầm bào mòn một nguồn lực khổng lồ vốn sẵn có trong đội ngũ, đó chính là con người.

Mặc dù chúng ta đã bước vào kỷ nguyên của tự động hóa và trí tuệ nhân tạo (AI), có một thực tế không thể phủ nhận: chừng nào con người còn là lực lượng tạo ra giá trị kinh tế và xã hội, thì cảm xúc vẫn là biến số không thể bỏ qua trong bài toán quản trị. Quản trị doanh nghiệp, về bản chất, là quản trị con người chứ không phải là con số. Một khi cảm xúc tiêu cực len lỏi vào môi trường làm việc, nó không dừng lại ở việc tác động lên một cá nhân. Nó lây lan, tích tụ và cuối cùng kéo cả hiệu suất làm việc của một tập thể xuống theo.

KTSG: Bà có nhắc đến một vấn đề nóng hổi hiện nay là AI. Trong bối cảnh AI trở thành điều không thể thiếu trong môi trường làm việc, đâu sẽ là lợi thế cạnh tranh còn sót lại cho con người? Liệu EQ Leadership có được xem như một lợi thế để người lao động cạnh tranh với AI hay không?

- Nếu 10 năm trước đây, người lao động lo lắng quá trình tự động hóa sẽ đe dọa đến công ăn việc làm của họ, thì bây giờ chúng ta lại đối mặt với một tình cảnh tương tự. Công nghệ sẽ luôn luôn thay đổi và tiến bộ hơn để thay thế các công việc mà con người đã và đang làm. Tuy nhiên, một khi việc sử dụng AI trở thành điều thiết yếu và cơ bản nhất thì lợi thế cạnh tranh lại quay về yếu tố liên quan đến “con người”. AI có thể giúp các nhà quản lý đưa ra các con số, dữ liệu và chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, để thực hiện hóa các con số ấy, cần phải có đội ngũ nhân viên sẵn sàng và triển khai nó.

KTSG: Trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, EQ vẫn thường bị xếp vào nhóm “kỹ năng mềm”, nghĩa là có thì tốt mà không có cũng chẳng sao. Bà đánh giá thế nào về mối liên hệ trực tiếp giữa quản trị cảm xúc và chỉ số tài chính của doanh nghiệp?

- Tôi muốn đặt lại câu hỏi: Nếu có một khoản lỗ ẩn đang bào mòn lợi nhuận mỗi năm mà doanh nghiệp không nhìn thấy trên báo cáo tài chính, liệu ban lãnh đạo có còn xem đó là “chuyện không quan trọng”?

Tác động đầu tiên và rõ ràng nhất là tỷ lệ nghỉ việc (turnover rate). Nghiên cứu chỉ ra rằng 70% nhân sự rời đi không phải vì lương mà là vì cảm xúc tiêu cực tích tụ trong môi trường làm việc, phần lớn xuất phát từ cách ứng xử của cấp quản lý. Điều này đặc biệt nghiêm trọng ở các ngành có nhịp vận hành nhanh như FMCG hay FinTech(1).

Chi phí thay thế nhân sự không hề nhỏ: ước tính bằng 200% lương năm với cấp lãnh đạo, 80% với cấp senior và 40% với cấp junior. Lấy một doanh nghiệp SME ngành FMCG làm ví dụ, với quy mô 200 nhân sự, doanh thu 300 tỉ đồng, lợi nhuận ròng 8%. Với tỷ lệ nghỉ việc 22%, chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế trực tiếp đã là 8,4 tỉ đồng. Cộng thêm thiệt hại gián tiếp từ đứt gãy doanh số và sụt giảm hiệu suất, con số thực tế có thể lên đến 16,6 tỉ đồng, tương đương gần 70% lợi nhuận ròng của cả năm.

Phần còn lại, thậm chí còn khó nhận ra hơn, là hiện tượng “quiet quitting” (nghỉ việc thầm lặng) - khi nhân viên không rời đi nhưng cũng không thực sự ở lại. Họ hoàn thành công việc ở mức tối thiểu, không đóng góp hết năng lực. Số liệu cho thấy chỉ khoảng 23% nhân sự thực sự gắn kết với công việc, và “nghỉ việc thầm lặng” có thể làm giảm 18% hiệu suất cá nhân. Nhân con số đó lên toàn bộ tổ chức, đây là một khoản thất thoát khổng lồ mà không dòng nào trong báo cáo tài chính ghi nhận được.

Ngoài ra, xung đột nội bộ và giao tiếp kém hiệu quả giữa các phòng ban làm chậm tiến độ ra quyết định, đây là một bất lợi cạnh tranh trực tiếp trong môi trường kinh doanh đòi hỏi tốc độ. Và khi người lãnh đạo thiếu sự tự nhận thức, họ dễ rơi vào “điểm mù” trong tư duy, vô tình đẩy những nhân sự có năng lực nhất ra đi.

EQ không phải là “dĩ hòa vi quý” - đó là sự tối ưu hóa nguồn lực. EQ đúng nghĩa là năng lực nhận diện cảm xúc và chuyển hóa nó thành hành động hiệu quả, kể cả khi hành động đó là phản hồi thẳng thắn, gay gắt, nhưng không triệt tiêu động lực của người nhận.

KTSG: Từ thực tế tại các doanh nghiệp mà The New Leaders đã đồng hành, bà có thể chia sẻ lộ trình xây dựng năng lực EQ để cải thiện năng suất và hiệu quả vận hành?

- Thay đổi tư duy quản trị vốn đã ăn sâu không thể diễn ra trong ngày một ngày hai, đó là lý do lộ trình cần có tính hệ thống.

Giai đoạn đầu, kéo dài từ một đến hai năm, tập trung vào chẩn đoán và định hình lại tư duy lãnh đạo. Mỗi tổ chức mang một bệnh lý riêng: vấn đề của một startup không giống với một doanh nghiệp gia đình. Vì vậy, bước khởi đầu là đánh giá dựa trên dữ liệu khách quan - nhân viên đang cảm thấy thế nào trong môi trường làm việc, mức độ tin tưởng và cam kết của họ ở đâu, phong cách lãnh đạo hiện tại đang tác động đến đội ngũ ra sao.

Giai đoạn hai là thể chế hóa EQ vào hệ thống vận hành - không dừng ở mức đào tạo nhận thức mà đưa các tiêu chuẩn EQ vào đánh giá hiệu suất, quy trình phản hồi và văn hóa tổ chức. Giai đoạn này thường kéo dài thêm ba đến năm năm để tạo ra sự thay đổi bền vững.

Điều đáng chú ý là doanh nghiệp không cần chờ đến khi hoàn tất toàn bộ lộ trình mới thấy kết quả. Nếu triển khai đúng hướng, những tác động tích cực lên doanh số và hiệu suất thường có thể quan sát được ngay trong giai đoạn đầu tiên.

KTSG: Thay cho lời kết, với những nhà lãnh đạo đang chật vật giải bài toán tăng trưởng và khao khát tìm ra một “điểm chạm” mang tính đột phá, bà có thông điệp cốt lõi nào muốn chia sẻ?

- Khoa học thần kinh đã chứng minh: não bộ trong trạng thái căng thẳng hoặc sợ hãi sẽ ngừng xử lý thông tin sáng tạo. Đổi mới, đột phá, tăng trưởng - tất cả đều cần não bộ hoạt động ở trạng thái tốt nhất. Mà trạng thái đó chỉ xuất hiện trong một môi trường an toàn về cảm xúc. Nghĩa là: mọi chiến lược tăng trưởng, mọi khoản đầu tư vào công nghệ hay quy trình - sẽ chỉ phát huy tối đa khi con người vận hành chúng được đặt trong môi trường đúng. Đó không phải là bài toán cảm xúc. Đó là bài toán kinh doanh cơ bản nhất mà nhiều doanh nghiệp Việt vẫn đang bỏ ngỏ.

(1) Nguồn: McKinsey&Company (2021), The Great Attrition: Same turnover, but the “why” differs by industry

Võ Thu Hương