10 năm tới không thiếu cơ hội, doanh nghiệp Việt đang thiếu gì để nắm bắt?

DIỄN ĐÀN QUẢN TRỊ

Bài: Quỳnh Anh. Xuất bản: 22/4/2026 Giữa 'biển' cơ hội 10 năm tới, doanh nghiệp Việt thiếu gì?

Cơ hội đang mở ra rõ ràng hơn bao giờ hết, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng đủ nội lực để biến cơ hội thành tăng trưởng.

Cơ hội không đến từ sự thuận lợi, mà đến từ sự dịch chuyển

“Trong 10 năm tới, nếu doanh nghiệp Việt không kịp chuyên nghiệp hóa và nâng cấp mình, họ sẽ bỏ lỡ một giai đoạn tăng trưởng mang tính bước ngoặt”.

Nhận định của chuyên gia nhượng quyền Nguyễn Phi Vân trong một tọa đàm mới đây không chỉ là một lời cảnh báo, mà còn là cách đặt lại vấn đề về cơ hội phát triển của doanh nghiệp Việt. Theo bà, cơ hội hiện nay không đến từ việc thị trường trở nên dễ thở hơn, mà đến từ chính những biến động đang buộc thị trường phải tái cấu trúc.

Trong một thế giới bị chi phối bởi địa chính trị phân mảnh, chuỗi cung ứng dịch chuyển và hành vi tiêu dùng thay đổi, giá trị không còn được định nghĩa như trước. Những gì đang diễn ra không đơn thuần là một nhịp điều chỉnh ngắn hạn, mà là sự thay đổi trong chính tiêu chuẩn cạnh tranh. Khi luật chơi thay đổi, những doanh nghiệp biết tự định vị lại mình sẽ có cơ hội chen chân vào những khoảng trống mà trước đây gần như không thuộc về họ.

Một ví dụ rất cụ thể cho thấy rõ sự dịch chuyển đó được bà Vân chia sẻ là một đối tác Mỹ, hiện vận hành hơn 130 cửa hàng thức ăn nhanh, đã chủ động tìm kiếm một thương hiệu Việt để xâm nhập thị trường. Đáng chú ý, họ không tìm một thương hiệu cao cấp, mà tìm một mô hình có thể đáp ứng đúng logic tiêu dùng mới.

“Họ không tìm một thương hiệu cao cấp. Họ tìm một thương hiệu có giá trị, nhưng phù hợp với bối cảnh người tiêu dùng đang thắt chặt chi tiêu”, bà nói.

Đằng sau ví dụ đó là một thay đổi có tính bản chất, thị trường không còn ưu tiên “cao cấp bằng mọi giá”, mà bắt đầu tìm kiếm những lựa chọn phù hợp hơn với thực tế tiêu dùng. Nói cách khác, cơ hội không mở ra vì thị trường dễ hơn, mà vì tiêu chuẩn của thị trường đã khác đi.

Đó cũng là lý do bà Vân nhấn mạnh đây không phải là cơ hội mang tính chu kỳ, mà là một giai đoạn mang tính cấu trúc; nếu không kịp thay đổi, doanh nghiệp sẽ rất khó gặp lại một thời điểm như vậy lần thứ hai.

Sự dịch chuyển ấy không chỉ diễn ra trong một vài ngành hàng, mà lan rộng trên nhiều chiều cạnh của nền kinh tế. Theo ông Phạm Hồng Hải, Tổng giám đốc ngân hàng OCB, một trong những thay đổi đáng chú ý nhất nằm ở cấu trúc dân số. Khi nhóm khách hàng lớn tuổi dần trở thành một lực lượng tiêu dùng quan trọng, những nhu cầu liên quan đến chăm sóc sức khỏe, dịch vụ dài hạn hay các mô hình sống gắn với well-being sẽ mở ra một không gian tăng trưởng hoàn toàn mới.

Ở một lát cắt khác, bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Talentnet Corporation, cho rằng thay đổi sâu sắc nhất lại nằm ở hành vi tiêu dùng. Nếu trước đây quyết định mua sắm thường bị chi phối nhiều bởi cảm xúc, thì hiện nay người tiêu dùng trở nên kỷ luật, thận trọng và tính toán hơn, kể cả ở các phân khúc thu nhập cao.

“Ngay cả nhóm khách hàng thu nhập cao cũng không còn mua theo cảm xúc, mà cân nhắc rất kỹ trước khi chi tiêu”, bà nói.

Song song với đó, những xu hướng như sống độc thân, nhu cầu tiện lợi hay sự quan tâm ngày càng lớn đến chất lượng sống toàn diện đang dần trở thành những động lực mới của thị trường. Chúng không chỉ làm thay đổi hành vi mua sắm, mà còn định hình lại cách doanh nghiệp phải thiết kế sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm.

Trong bức tranh đó, Việt Nam vẫn được nhìn nhận là một thị trường còn nhiều dư địa. Với quy mô 100 triệu dân nhưng mật độ bán lẻ hiện đại vẫn thấp hơn đáng kể so với nhiều quốc gia trong khu vực, thị trường nội địa chưa phải là một không gian đã được khai thác đến giới hạn.

Tuy nhiên, khi dòng vốn quốc tế tiếp tục đổ vào và mức độ cạnh tranh ngày càng cao, vấn đề không còn nằm ở chỗ thị trường có đủ lớn hay không, mà là doanh nghiệp Việt có đủ năng lực để bước vào và đứng vững trong phần thị trường ấy hay không.

Khoảng cách không nằm ở bên ngoài, mà nằm ở cách doanh nghiệp vận hành

Một trong những điểm được các chuyên gia nhắc đến nhiều không phải là thị trường rộng đến đâu, mà là doanh nghiệp đã sẵn sàng đến mức nào để đi vào phần thị trường đó. Theo bà Vân, phần lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện vẫn ở giai đoạn rất sớm trong vòng đời phát triển, dù đã tồn tại nhiều năm.

“Nhiều doanh nghiệp 10–12 năm tuổi nhưng vẫn chỉ ở giai đoạn đầu”, bà nói.

Thực tế, thời gian tồn tại không phản ánh mức độ trưởng thành của doanh nghiệp. Không ít doanh nghiệp hoạt động nhiều năm, có doanh thu và thị phần, nhưng vẫn thiếu một nền tảng đủ vững để phát triển xa hơn, và đây chính là điểm nghẽn lớn nhất.

Theo bà Vân, nhiều doanh nghiệp chưa có kế hoạch rõ ràng, chưa có hệ thống theo dõi, chưa có cơ chế kiểm soát kết quả và cũng chưa hình thành được tư duy ra quyết định dựa trên dữ liệu. Trong khi đó, ở môi trường kinh doanh quốc tế, mọi quyết định đều phải có căn cứ, có chỉ số đo lường và có logic vận hành phía sau.

Không ít doanh nghiệp Việt bước ra thị trường quốc tế với khát vọng lớn, nhưng lại thiếu nền tảng để trả lời những câu hỏi rất căn bản về khách hàng, về giá trị, về cấu trúc chi phí hay về cách mô hình kinh doanh của mình có thể vận hành ở một bối cảnh khác.

“Người ta sẽ hỏi rất cụ thể: khách hàng là ai, giá trị là gì, chi phí ra sao. Nếu mình không trả lời được, thì cơ hội dừng lại ngay tại đó”, bà nói.

Ông Hải bổ sung thêm một điểm yếu mang tính “văn hóa vận hành”. Theo ông, nhiều thứ được gọi là linh hoạt trong doanh nghiệp Việt thực chất lại là biểu hiện của sự thiếu chuẩn hóa. Những sai lệch trong quy trình, những cách làm mang tính ứng biến hoặc phụ thuộc quá nhiều vào cá nhân lâu dần được chấp nhận như một điều bình thường.

Sự linh hoạt kiểu đó có thể giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh trong giai đoạn đầu, nhưng lại trở thành rào cản khi tổ chức bước vào giai đoạn cần sự nhất quán, kỷ luật và khả năng nhân rộng. Điều này cũng lý giải vì sao không ít doanh nghiệp tăng trưởng khá nhanh trong một thời gian, nhưng bắt đầu chững lại hoặc bộc lộ giới hạn khi thị trường bước sang giai đoạn cạnh tranh sâu hơn.

Doanh nghiệp Việt không phải là thiếu khát vọng, mà là chưa có nền tảng đủ rõ để trả lời những câu hỏi căn bản về khách hàng, giá trị và mô hình kinh doanh khi bước ra thị trường quốc tế.

Bà Nguyễn Phi Vân

- Chuyên gia nhượng quyền thương hiệu

Một khoảng trống khác, ít được chú ý nhưng có ảnh hưởng rất lớn, là văn hóa tổ chức. Theo các diễn giả, rất ít doanh nghiệp Việt đầu tư nghiêm túc vào việc xây dựng văn hóa như một nền tảng cho hiệu suất dài hạn. Trong khi đó, văn hóa không chỉ là câu chuyện giá trị hay tinh thần, mà còn là “hệ điều hành mềm” quyết định cách con người phối hợp, cách tổ chức phản ứng trước áp lực và cách doanh nghiệp duy trì năng lực thực thi khi quy mô lớn lên.

Bối cảnh thị trường hiện nay càng khiến những điểm yếu đó lộ rõ hơn. “Không còn thời cứ làm là sẽ có tăng trưởng”, ông Nguyễn Anh Dũng, Giám đốc điều hành NielsenIQ SEA Emerging nhận định.

Nếu trước đây doanh nghiệp có thể tung sản phẩm ra thị trường rồi chờ thị trường hấp thụ, thì hiện nay mọi quyết định đều cần được kiểm chứng ngay từ đầu. Việc phát triển sản phẩm mà không thử nghiệm nhu cầu thực tế không còn là một rủi ro chấp nhận được, mà có thể trở thành một sai lầm rất đắt giá.

Ông cho biết nhiều doanh nghiệp sẵn sàng chi hàng trăm nghìn USD để phát triển sản phẩm, nhưng lại không bỏ ra một phần rất nhỏ để kiểm tra nhu cầu thị trường trước đó. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hơn, thị trường không còn dễ dàng chấp nhận những quyết định cảm tính như vậy.

Khi AI, hệ sinh thái và lãnh đạo trở thành điểm quyết định

Khi vấn đề nằm ở nội lực, câu chuyện không còn là có thay đổi hay không, mà là phải bắt đầu từ đâu. Một trong những từ khóa được các chuyên gia nhắc đến nhiều nhất là trí tuệ nhân tạo (AI). Nhưng điều đáng chú ý không nằm ở bản thân công nghệ, mà ở cách doanh nghiệp đang bắt đầu nhìn nhận lại vai trò của nó.

AI không còn được xem như một công cụ hỗ trợ để tối ưu vận hành, mà đang trở thành điểm xuất phát để thiết kế lại toàn bộ mô hình kinh doanh. Nói cách khác, thay vì “gắn thêm” công nghệ vào những gì đang có, doanh nghiệp buộc phải suy nghĩ lại từ đầu, nếu có AI, mô hình này nên được vận hành theo cách nào khác.

Bà Vân cho rằng AI đang mở ra khả năng tái cấu trúc doanh nghiệp ở cấp độ sâu hơn nhiều so với các làn sóng công nghệ trước đó. Bà dẫn khái niệm “one person company” để mô tả một xu hướng mà ở đó, doanh nghiệp có thể vận hành với số lượng nhân sự ít hơn nhưng hiệu quả hơn nhiều, nhờ biết cách đặt công nghệ vào đúng vị trí.

“Trước đây bạn cần 30 người, bây giờ có thể chỉ cần 10 người, nhưng là 10 người biết làm việc với AI”, bà nói.

Điều đó kéo theo một yêu cầu mới đối với lãnh đạo. Theo bà, doanh nghiệp không thể chỉ dừng ở việc tuyển người biết AI, mà chính người đứng đầu phải hiểu và trực tiếp sử dụng AI để tái thiết kế cách vận hành của tổ chức. Từ tuyển dụng, vận hành cho đến phát triển sản phẩm, mọi quyết định đều cần bắt đầu từ câu hỏi: AI có thể giải được phần nào của bài toán này?

Từ đó, một cách tiếp cận mới được đặt ra: AI-first. Đây không đơn thuần là chuyện áp dụng công nghệ, mà là thay đổi logic tư duy của doanh nghiệp. Khi công nghệ có thể tiết giảm thời gian, nhân lực và chi phí để tạo ra cùng một kết quả, lợi thế sẽ không còn thuộc về doanh nghiệp đông người hơn hay lâu đời hơn, mà thuộc về doanh nghiệp biết tổ chức lại nguồn lực hiệu quả hơn.

Tuy nhiên, công nghệ chỉ là một phần của lời giải. Bên cạnh AI, một điểm quan trọng khác được nhấn mạnh là hệ sinh thái. Một doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam gần như không có cơ hội đi ra thế giới nếu chỉ dựa vào nguồn lực nội tại. Muốn lớn lên trong một thị trường phức tạp và phân mảnh hơn, doanh nghiệp buộc phải học cách đi cùng đối tác, xây dựng mạng lưới, kết nối nguồn lực và mở rộng khả năng của mình thông qua hợp tác.

“Không có cách nào một doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam có thể đi ra thế giới một mình”, bà khẳng định.

Ở cấp độ chiến lược, bà Trinh cho rằng vấn đề cốt lõi không còn là doanh nghiệp có tăng trưởng hay không, mà là tăng trưởng theo cấu trúc nào. Trong nhiều năm, tăng trưởng của doanh nghiệp Việt chủ yếu dựa vào nội lực, tức là mở rộng từ những gì đang có. Nhưng trong bối cảnh hiện tại, một quỹ đạo tăng trưởng như vậy không còn đủ.

Theo bà, một cấu trúc tăng trưởng hoàn chỉnh phải bao gồm nhiều lớp. Lớp đầu tiên là tối ưu tăng trưởng nội tại, nhưng không phải bằng cách lặp lại mô hình cũ, mà bằng cách tạo ra giá trị mới thông qua sản phẩm đã có, cách tiếp cận khách hàng mới hoặc cách thiết kế trải nghiệm mới.

Lớp thứ hai là tăng trưởng mở rộng, gồm ba hướng rõ ràng: mở rộng sản phẩm, mở rộng địa lý và mở rộng theo phân khúc khách hàng. Xa hơn, doanh nghiệp cần tính đến những công cụ chiến lược mạnh hơn như M&A hoặc các mô hình kinh doanh mang tính đột phá để tạo ra quỹ đạo phát triển mới.

Nhưng theo bà Trinh, tăng trưởng cuối cùng không được quyết định bởi mô hình nào, mà bởi người dẫn dắt mô hình đó.

“Lãnh đạo không còn chỉ là người điều hành, mà phải là người định nghĩa cuộc chơi”, bà nói.

Người đứng đầu không chỉ còn là người quản lý nguồn lực hay vận hành hệ thống, mà phải là người thiết kế “game” cho tổ chức, tức là tạo ra một khung vận hành đủ rõ để mọi người hiểu mình đang đi đâu, dựa trên nguyên tắc nào và được đo bằng tiêu chuẩn gì.

Để làm được điều đó, theo bà Trinh, một tổ chức cần ba trụ cột. Thứ nhất không chỉ là mục tiêu kinh doanh, mà là câu chuyện đủ rõ để tổ chức cùng nhìn về một hướng. Thứ hai là hệ thống đo lường hiệu suất, nơi mọi đóng góp được lượng hóa và gắn với cơ chế thưởng phạt rõ ràng. Thứ ba là nguyên tắc vận hành, tức những “luật chơi” nội bộ giúp doanh nghiệp tránh rơi vào tình trạng quyết định theo cảm tính hoặc phụ thuộc vào một vài cá nhân.

Dù vậy, ngay cả khi có đủ chiến lược, mục tiêu và nguyên tắc, doanh nghiệp vẫn có thể thất bại nếu không giải được bài toán thực thi. “Có chiến lược mà không thực thi được thì 90% là thất bại”, bà nhấn mạnh.

Ở đây, thực thi không chỉ là làm đúng kế hoạch, mà còn là năng lực điều phối, quản trị dự án, xây dựng đội ngũ, duy trì kỷ luật và tạo ra một văn hóa hiệu suất, nơi những người thực sự tạo ra giá trị được ghi nhận và thúc đẩy đúng mức. Nói cách khác, chiến lược chỉ tạo ra hướng đi, còn thực thi mới quyết định doanh nghiệp có đi được đến đích hay không.

Bà Trinh cho rằng doanh nghiệp cũng cần thay đổi cách tổ chức nguồn lực. Một xu hướng đang dần hình thành là chuyển từ mô hình dựa trên chức danh sang mô hình dựa trên năng lực. Trong mô hình đó, con người không còn bị đóng khung trong một vị trí cố định, mà được kết nối với công việc thông qua kỹ năng và dự án.

Điều này giúp doanh nghiệp linh hoạt hơn trong phân bổ nguồn lực, đồng thời tận dụng tốt hơn những nhân sự có năng lực thực sự. Xa hơn, nó còn mở ra một cách tiếp cận mới trong quản trị, nơi giá trị không nằm ở chức danh, mà nằm ở khả năng tạo ra kết quả.

Vì vậy, vấn đề không còn là “có cơ hội hay không”, mà là doanh nghiệp có sẵn sàng thay đổi để bước vào cơ hội đó hay không.